Inne

Praca Magisterska Kompetencje menedżera i ich wpływ na jakość pracy w przedsiębiorstwie przedsiębiorstwa na przykładzie ZUS

Kompetencje menedżera i ich wpływ na jakość pracy w przedsiębiorstwie przedsiębiorstwa na przykładzie ZUS

SPIS TREŚCI

WSTĘP

ROZDZIAŁ I. ISTOTA KOMPETENCJI WE WSPÓŁCZESNYM ZARZĄDZANIU KAPITAŁEM LUDZKIM

1.1. Istota kapitału ludzkiego

1.2. Pojęcie kompetencji

1.3.Typy kompetencji i sposoby ich badania

1.4.Uwarunkowania rozwoju kompetencji i ich wykorzystanie w zarządzaniu

ROZDZIAŁ II. MENEDŻER W ORGANIZACJI

2.1. Pojęcie organizacji

1. Pojęcie menedżera
2. Rola i funkcje realizowane przez menedżera
3. Style kierowania ludźmi

ROZDZIAŁ III. METODYKA BADAŃ EMPIRYCZNYCH

3.1. Przedmiot i obszar badań

3.2. Cel badań i hipotezy robocze

3.3. Problemy badawcze

3.4. Metody, techniki i narzędzia badawcze

ROZDZIAŁ IV. MENEDŻER W FIRMIE – ANALIZA BADAŃ WŁASNYCH

4.1. Analiza ankiet

4.2. Wnioski

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA

SPIS TABEL I RYSUNKÓW

ANEKS – KWESTIONARIUSZ ANKIETY

WSTĘP

Kierowanie ludźmi jest to specyficzny, interpersonalny stosunek członków organizacji legitymujący jednych z nich (kierowników) do zamierzonego oddziaływania na zachowania innych (podwładnych), aby osiągnąć cel organizacji.

Skuteczność kierowania ludźmi uzależniona jest w dużej mierze od tego czy osoba pełniąca funkcje kierownicze potrafi stworzyć warunki zachęcające podwładnych do aktywnego angażowania się w osiąganie wspólnych celów. W literaturze przedmiotu autorzy kładą nacisk na fakt, że kierowanie ludźmi jest sztuką realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi lub, że jest oddziaływaniem informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego. Proces kierowania składa się z pięciu elementów: kierującego, procesu oddziaływania, kierowanego, równowagi pomiędzy celami i priorytetami oraz etyki¹.

Niniejsza praca oparta jest o następujący cel główny: Jaką rolę pełnią menedżerowie w firmie? oraz cele szczegółowe:

Czym jest organizacja?
Czego dotyczę kompetencje w zarządzaniu kapitałem ludzkim?
Jaką rolę odgrywają menedżerowie w budowaniu jakości organizacji?
Jakie style kierowania funkcjonują w praktyce?

Teza pracy: Od umiejętności kierowania ludźmi zależy sukces przedsiębiorstwa. Można stwierdzić, że menedżer to osoba, która ma ogromny wpływ na osiągnięcia osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

Praca składa się ze wstępu, 4 rozdziałów podzielonych na podrozdziały, zakończenia oraz spisu literatury.

Rozdział I dotyczy problemu kompetencji. Omówione zostaną problemy związane z kapitałem ludzkim, pojęciem kompetencji, ich typami i uwarunkowaniami ich rozwoju.

Rozdział II poświęcony jest menedżerom w organizacji. Wyjaśnione zostaną pojęcia organizacji i menedżera. Roli menedżera w organizacji oraz stylach kierowania ludźmi. Opisane zostaną problemy z zarządzaniem w sytuacjach trudnych i działaniach menedżera w delegowaniu zadań.

Rozdział III dotyczy metodologii planowanych badań. Opisane zostaną narzędzia, techniki i narzędzia badawcze, cele i problemy badawcze.

Rozdział IV to analiza badań własnych. Omówione zostaną wyniki badań, które autorka przeprowadzi w ZUS Badania będą dotyczyły atmosfery w pracy, respondenci zostaną poproszeni o wyrażenie swojej opinii na temat kadry kierowniczej i ich wpływu na jakość pracy podwładnych.

Praca zostanie zakończona podsumowaniem zgromadzonych wiadomości i sformułowaniem wniosków końcowych.

ROZDZIAŁ I. ISTOTA KOMPETENCJI WE WSPÓŁCZESNYM ZARZĄDZANIU KAPITAŁEM LUDZKIM

1. Istota kapitału ludzkiego

Kapitał ludzki obejmuje zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia oraz energii witalnej zawarty w danym społeczeństwie lub narodzie. To zasób, który stanowi źródło przyszłej satysfakcji, zarobków czy też, ogólnie mówiąc, usług o określonej wartości. Cechą, która wyróżnia kapitał ludzkie jest to, że jest jak gdyby częścią człowieka. Kapitał ludzki zawsze towarzyszy danej osobie². Inna definicja określa, że kapitał ludzki to wiedza aktualnie posiadana i potencjalna, ucieleśniona w osobie pracownika, użyczana pracodawcy na podstawie określonych stosunków pracy³.

Dogmatem współczesnego zarządzania jest przekonanie, że kapitał ludzki stanowi najcenniejsze aktywa firmy i główne źródło kreowania wartości firmy w miejsce kapitałów finansowego i rzeczowego. Kapitał ludzki stanowi główne źródło wartości oraz czynnik determinujący pozycję konkurencyjną organizacji i jest jedynym rodzajem kapitału, który „może dodawać do siebie i przez siebie”⁴. W literaturze przedmiotu, dotyczącej istoty kapitału ludzkiego, wymieniane są elementy składowe kapitału ludzkiego. Szwedzka firma Skandia, która kładzie duży nacisk na rozwój kapitału ludzkiego uważa, że kapitał ludzki składa się z ⁵:

wartości czyli systemu norm i wartości, które wyznawane są przez współpracowników, a wynikają z obowiązującej w ich firmie kultury organizacyjnej;
relacji czyli relacji interpersonalnych, motywacji, zdolności do dzielenia się wiedzą i zaufaniem;

kompetencji czyli umiejętności, uzdolnień, wiedzy, stylów działania, kondycji fizycznej, wyznawanych wartości, osobowości, zainteresowań indywidualnych pracowników.

Z kolei J. Fitz-Enza uważa, że na kapitał ludzki składają się następujące elementy⁶:

cechy indywidualne, takie jak: pozytywna postawa, inteligencja, energia, wiarygodność i zaangażowanie;
zdolności, do których zaliczamy: zdrowy rozsądek, zdolności twórcze, chłonność umysłu i wyobraźnia;
motywacja i wiedza, w których najważniejsze są: duch pracy zespołowej, orientacja na cel, umiejętność dzielenia się informacjami.

Podstawowym założeniem zarządzania kapitałem ludzkim współcześnie jest uznanie pracowników za najwartościowszy element przedsiębiorstwa, za strategiczny zasób, w który należy inwestować. Wzrost znaczenia kapitału ludzkiego oraz jego znaczenie funkcji personalnej w organizacji powodowany jest między innymi przez⁷:

kadrę nastawioną na produktywność i innowacyjność, która wpływa na konkurencyjność firmy i jej pozycję na rynku;
coraz częstsze wykonywanie zdolności twórczych pracowników;
zwiększenie świadomości pracowników dotyczące ich praw oraz nieprawidłowości dotyczących traktowania w pracy;
integrację wokół strategii firmy oraz wpływ działań dotyczących funkcji personalnej na tzw. kulturę organizacyjną.

Kapitał ludzki ma pewne cechy szczególne. Pierwszą z nich jest wrodzona siła do generowania wartości. Oznacza to, że dopiero w momencie, gdy pracownicy używają budynków, materiałów, maszyn itd. dochodzi do wzrostu wartości organizacji. Tym samym obok akcjonariuszy i klientów stają się grupą interesariuszy, zainteresowanych działalnością danej jednostki gospodarczej i wywierają wpływ na wzrost jej wartości. Kolejną cechą kapitału ludzkiego jest możliwość samoistnego wzrostu wartości tego kapitału dzięki uczeniu się lub zdobywaniu doświadczenia⁸. Kapitał ludzki jest w stanie generować znaczną część wartości firmy. Jednak ten wpływ nie jest ani bezpośredni, ani automatyczny. Stanowi potencjał wartości, który jest uzależniony od systematycznego rozwoju oraz efektywnego zarządzania⁹.

W procesie zarządzania kapitał ludzki może być rozpatrywany w dwóch wymiarach¹⁰:

wymiarze jednostkowym kapitał ludzki tworzą następujące czynniki: wiedza i umiejętności; postawy i cechy wnoszone do pracy składające się z inteligencji, przedsiębiorczości, elastyczności i zaangażowania; motywacja do dzielenia się wiedzą; umiejętność właściwej współpracy; zdolność do uczenia się oraz stan zdrowia i kondycja psychiczna. Graficzny obraz struktury kapitału ludzkiego w wymiarze jednostkowym ilustruje rysunek 1.

Rysunek 1. Struktura kapitału ludzkiego w wymiarze jednostkowym

Źródło: M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim … op. cit., s. 35.

wymiarze organizacyjnym kapitał ludzki określany jest jako „4K” i zawiera następujące składniki: po pierwsze kompetencje czyli wiedzę, umiejętności, uzdolnienia, kondycja fizyczna, osobowość, wyznawane zasady, style działania, zainteresowania oraz te cechy, które są używane i rozwijane, a w procesie pracy prowadzą do osiągnięciach celów zawartych w strategicznych zamierzeniach organizacji. Drugim składnikiem są kontakty interpersonalne, na które składają się relacje międzyludzkie oraz system komunikacji i informacji działający w firmie. Trzeci składnik to nieformalny system wzorów myślenia oraz postępowania w organizacji, nazywany kulturą organizacyjną. Ostatnim składnikiem jest tzw. klimat organizacyjny czyli atmosfera panująca w organizacji, która subiektywnie odczuwają pracownicy. Klimat ten uzależniony jest od cech osobowych pracowników oraz uwarunkowań organizacyjnych.

Proces zarządzania kapitałem ludzkim jest uporządkowanym w czasie ciągiem zmian i następujących po sobie efektów. Jest to proces sztuczny, co oznacza, że został stworzony przez człowieka i stosunkowo łatwo poddaje się zmianom¹¹. Zarządzanie kapitałem ludzkim cechuje specyficzne podejście do roli tego kapitału w formułowaniu strategii organizacji. Według koncepcji zarządzania kapitałem ludzkim strategie powinny być tworzone przez wykorzystanie unikalnych cech, które posiada kapitał ludzki, jakim dysponuje dana organizacja¹².

Wdrażanie procesów zarządzania kapitałem ludzkim podzielone jest na trzy fazy. Pierwsza to faza przygotowania procesu obejmująca określenie oczekiwanego efektu, zaplanowanie działań, przygotowanie narzędzi do realizacji tych działań oraz określenie zasad współpracy ze wszystkimi podmiotami biorącymi udział w procesie. Druga faza nazywana jest fazą realizacji procesu. Zawiera ona zbiór działań logicznie uporządkowanych i wcześniej zaplanowanych, w których uczestniczą konkretne podmioty lub grupy podmiotów używający odpowiednich narzędzi. Ostatnią jest faza zakończenia i kontroli efektów działania. W tej fazie następuje ocena prowadzonych działań pod kątem między innymi jakości osiągniętych celów i zmierza ona do ewentualnego ustalenia w jaki sposób zwiększyć wartość kapitału ludzkiego organizacji, skrócić czas działania, ograniczyć koszty, rozwijać kompetencje podmiotów uczestniczących w realizacji działania¹³.

Problem jakości zarządzania zasobami ludzkimi można rozpatrywać pod kątem dwóch aspektów¹⁴:

Jakości systemu zarządzania, która zostaje wdrażana w przedsiębiorstwie z punku założeń strategicznych. Aspekt ten odnosi się do tego, że wysoka jakość zarządzania oznacza, że w przedsiębiorstwie opracowane i wdrożone zostają systemy zarządzania zasobami ludzkimi, które wspierają długookresowe cele przedsiębiorstwa;
Jakości zasobów ludzkich, czyli stopnia w jakim pracownicy firmy odpowiadają na potrzeby przedsiębiorstwa z punktu widzenia realizowanej strategii.

W procesach zarządzania kapitałem ludzkim najczęściej bierze udział wiele podmiotów wewnętrznych, ale bardzo często też podmioty zewnętrzne. Taki stan rzeczy powoduje, że niejednokrotnie trudnym jest określenie kto odpowiada za ostateczny rezultat podejmowanych działań. Procesy zarządzania kapitałem ludzkim służą celom krótko- i długookresowym. Procesy te uznawane są zazwyczaj za procesy pomocnicze wobec procesów operacyjnych i dlatego sporym problemem jest ocena ich wpływu na tworzenie wartości firmy¹⁵.

Z uwagi na fakt, że kapitał ludzi odgrywa bardzo ważną rolę w kreowaniu wizerunku organizacji znawcy tematu kapitał ludzi określają, biorąc pod uwagę jego rodzaje. Pierwszym z nich jest kapitał ludzki w skali makro. Analiza wielu publikacji pozwala na stwierdzenie, że to właśnie kapitał ludzki ma zasadniczy wpływ na innowacyjność gospodarek i społeczeństw. Wywiera ogromny wpływ na zmiany w sferze propagowania i upowszechniania nowoczesnych wzorców konsumpcji i stylu życia, prowadzi do unowocześniania infrastruktury informatycznej, techniczno-organizacyjnej i socjalnej. Oznacza to, że kapitał ludzki kreuje obraz współczesnego świata w skali lokalnej¹⁶.

Indywidualny kapitał ludzki to jego kolejna odsłona w literaturze przedmiotu. Oznacza to, że współcześnie ludzie inwestują w siebie, co skutkuje zwiększeniem wartości pracownika na rynku pracy oraz jego produktywność. Na indywidualny kapitał ludzki wpływ mają¹⁷:

państwo/społeczeństwo czyli system szkolnictwa ogólnego i zawodowego, społeczna służba zdrowia oraz kultura narodowa;
rodzina/jednostka, która zabezpiecza środki na rozwój, sprzyja rozwojowi umiejętności i zdolności, kultywuje pozytywne postawy wobec nauki i pracy;
umiejętności indywidualne dotyczące zdolności, postaw, kondycji fizycznej oraz posiadanej wiedzy.

Bardzo ważnym jest też kapitał ludzki zespołu, który zależny jest od sposobu kierowania nim i powstaje dzięki indywidualnemu kapitałowi ludzkiemu, który właściwie pokierowany może przynieść większe korzyści niż indywidualny kapitał ludzki. Bo w myśl stwierdzenia w grupie siła zespół może dokonać więcej niż indywidualnie każdy z członków zespołu.

Ale najważniejszym jest kapitał ludzki organizacji z uwagi na fakt, że obejmuje on ogół specyficznych cech i wartości pracowników, stanowiących źródło przyszłych dochodów zarówno pracownika, jak i organizacji, w której jest zatrudniony. Na organizację składają pracownicy i menedżerowie i to od ich wiedzy, zaangażowania i motywacji zależeć będzie kondycja przedsiębiorstwa. Budowanie i rozwój kapitału ludzkiego wymaga skutecznego zarządzania kapitałem ludzkim. Podmioty zarządzające kapitałem ludzkim powinny wypełniać różne role, i tak¹⁸:

kierownik jest podmiotem kierującym całością procesu i bierze odpowiedzialność za jego ostateczne efekty;
wykonawca (dostawca) to podmiot wykonujący samodzielnie określone działania w ramach procesu i bierze odpowiedzialność za jego efekty;
współpracownik to podmiot, który wraz z innymi wykonuje działania w ramach jakiegoś procesu i jest współodpowiedzialny za jego efekty;
pomocnik bierze udział w procesie lub jego części, odpowiedzialny jest za wykonywanie działań pomocniczych na rzecz procesu lub jego części;
konsultant jest podmiotem udzielającym merytorycznej pomocy osobom, które są odpowiedzialne za realizację działań w ramach procesu;
informator dostarcza informacji, które są niezbędne do prawidłowej realizacji procesu lub poszczególnych działań w jego ramach;
decydent jest podmiotem, który podejmuje ostateczną decyzję w ramach całego lub części procesu;
współdecydent jest podmiotem, który współdecyduje w ramach całego lub części procesu;
regulator (twórca zasad) to podmiot określający zasady realizacji procesu, tworzy standardy, w tym okoliczności stosowania odstępstw od reguł;
strażnik zasad (kontroler, ewaluator) jest podmiotem, który jest odpowiedzialny za ewaluację procesu pod kątem jego zgodności.

Dla obrazowego przedstawienia ról, które odgrywają poszczególne podmioty tworzone są modele procesu zarządzania kapitałem ludzkim. Model taki opisuje w prostej, tabelarycznej formie główne fazy procesu i w ich ramach role poszczególnych podmiotów. Przykład modelu procesu zarzadzania kapitałem ludzkim przedstawiony jest w tabeli nr 1.

Tabela 1. Model procesu zarządzania kapitałem ludzkim

Faza	Działania	Czas		Uczestnicy i ich role
Faza	Działania	Cd	Ct	ZKL	N	N+1	DZKL	I
I	1. 2.	30 30	1 2	Ws W	Ws
II	1. 2. 3. 4. 5. 6.	30 120 60 240 30 30	1 5 1 8 1 2	W W K Ws	W W Ws Ds	Dw	Dw	K
III	7. 8.	30 30	2 1	W		Dw	Dw R	K

Legenda: Cd- czas działania w minutach, Ct- czas oczekiwania na efekt w dniach roboczych, ZKL- pracownik działu, ZKL, N- Przełożony, N+1- Przełożony przełożonego, DZKL- Dyrektor działu, ZKL.1- inni uczestnicy, W- wykonawca, Ws- współpracownik, K-konsultant, D- decydent, Dw- współdecydent, R- regulator

Źródło: M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim … op. cit., s. 228.

Zarządzanie kapitałem ludzkim jest integralną częścią biznesu, a jej celem jest tworzenie długookresowej wartości firmy. Rola tego zarządzania przesuwa się od pełnienia wyłącznie funkcji usługowej do wykonywania działań innowacyjnych i proaktywnych¹⁹.

Zarządzanie kapitałem ludzkim nacechowane jest specyficznym podejściem do roli tego kapitału w formułowaniu strategii organizacji. W tradycyjnym rozumieniu integracja strategii z zarządzaniem odbywa się w dwóch podstawowych wersjach. Pierwsza to podejście polegające na dopasowaniu, gdzie taktyka i narzędzia winny być dopasowane do założeń ogólnej strategii firmy. Druga wersja jest podejściem aktywnym, gdzie decyzje dotyczące pracowników służą wspieraniu realizacji założeń tej strategii. W obydwu tych wersjach zarządzanie zasobami ludzkimi odgrywa rolę służebną. Wspomagają strategię firmy, która zaniedbuje unikalne cechy kapitału ludzkiego²⁰.

1. Pojęcie kompetencji

Terminu „kompetencja” używa się dla oznaczenia „zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swoich strategii i swojej kultury”²¹. W innej definicji kompetencja została określona jako „zintegrowane wykorzystanie zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swoich strategii i swojej kultury” ²².

Charles Woodruffe uważa, że kompetencja posiada dwa znaczenia. Pierwsze z nich dotyczy osób i odnosi się do wymiarów zachowania, które leży u postaw kompetentnego działania. Drugie znaczenie to pojęcie związane z pracą i odnosi się do dziedzin pracy, w których dana osoba jest kompetentna²³.

Popularny do dziś model kompetencji został stworzony w 1995 r. na konferencji w Johannesburgu. Ilustruje go rysunek 2.

Niezależnie od tego kto sporządza model kompetencji, kogo dotyczy i do jakich celów jest sporządzany złożony jest z czterech podstawowych elementów²⁴:

listy kompetencji;
informacji, która dotyczy relatywnego znaczenia poszczególnych kompetencji w odniesieniu do całego modelu;
informacji, która dotyczy wymaganego lub zaobserwowanego poziomu spełnienia poszczególnych kompetencji;
metody pomiaru kompetencji.

Rysunek 2. Model kompetencji

Źródło:http://www.egospodarka.pl/art/galeria/128803,Kompetencje-w-zarzadzaniu-zasobami-ludzkimi,1,20,2.html, [dostęp 18.12.2017].

W literaturze przedmiotu można odnaleźć jeszcze wiele innych definicji pojęcia kompetencje. Według jednej z nich kompetencje to pojęcie szersze od kwalifikacji, obejmuje ogół trwałych właściwości człowieka, które tworzą związek przyczynowo-skutkowy wraz z osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, mającymi wymiar uniwersalny. Inna definicja przedstawia kompetencję jako zbiór zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej od innych, a to sprawia, że w określonej sytuacji działają oni sprawniej. Natomiast kompetencje w znaczeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania, które prowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu w określonych warunkach, za pomocą określonych środków.

Rozszerzona wersja pojęcia kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość pracownika do działania w danych warunkach, a więc także zdolność przystosowania się do tych zmieniających się warunków. Z pojęciem kompetencja związane jest też pojęcie kompetencje zawodowe, które oznaczają wszystkie cechy pracowników. Ich wiedzę, umiejętności, doświadczenie, zdolności, ambicje, wyznawane wartości i style działania. Posiadanie tych cech, ich rozwijanie i wykorzystywanie umożliwia realizację strategii firmy, w której zatrudnieni są pracownicy²⁵.

Teoretycy i praktycy przedmiotu włączają wiele aspektów ludzkiego funkcjonowania w środowisku pracy w definiowanie kompetencji. Są wśród nich: kwalifikacje, wiedza, umiejętności, zdolności, zachowania, wartości, cechy osobowości, style myślenia, doświadczenia, temperament, role społeczne, motywacja, postawy, a nawet inteligencja²⁶.

Kreowaniu kompetencji sprzyjają: wiedza, umiejętności i osobowość. Z pojęciem kompetencji ściśle wiąże się teoria drabiny kompetencji. Teoria ta zakłada, że w procesie uczenia się pracownik przechodzi przez trzy etapy. Pierwszym etapem jest stan nieświadomości niekompetencji. Oznacza to, że pracownik nie zdaje sobie sprawy z tego, że brakuje mu określonej wiedzy lub umiejętności. Drugi etap to stan świadomości pracownika o jego niekompetencji, a ostatni to stan świadomości kompetencji.

W literaturze przedmiotu odnajdujemy elementy, z których składają się kompetencje. Te elementy to²⁷:

motywy czyli wzorzec potrzeb skłaniający, kierujący i powodujący dokonywanie określonych zachowań danej osoby;
cechy- predyspozycje osoby do dotyczące zachowania lub reagowania w określonych sytuacjach, np. odporność na stres lub pewność siebie;
wystarczająca wiedza merytoryczna techniczna lub interpersonalna;
samoocena czyli postawy i wartości, które preferuje dana osoba;
umiejętności poznawcze i behawioralne odnosi się do umiejętności rozumowania dedukcyjnego lub indukcyjnego oraz umiejętność aktywnego słuchania.

Identyfikacja potrzeb kompetencyjnych może odbywać się za pomocą jednego z modeli²⁸:

trójpoziomowa metoda identyfikacji potrzeb kompetencyjnych, która opiera się na ocenie potencjalnych działań prorozwojowych, która obejmuje: analizę na poziomie organizacyjnym opierająca się na badaniu celów strategicznych, posiadanych oraz potrzebnych zasobów oraz płaszczyzn niezbędnych do poszerzania zasobów kompetencyjnych przedsiębiorstwa. Druga to analiza na poziomie zadań odnosząca się do opracowania standardów jakości pracy i określenia kompetencji, które są wymagane na danym stanowisku. Następną jest analiza na poziomie indywidualnym polegająca na identyfikacji kompetencji pracowników wykonujących pracę lub tych, którzy mają ja rozpocząć w organizacji;
metoda identyfikacji indywidualnych potrzeb kompetencyjnych jest metoda alternatywna dla opisanej powyżej i odnosi się do działań podejmowanych w momencie wykrycia luk kompetencyjnych pracownika. Metoda ta skupia się na poprawie wydajności pracy, która następuje po uzupełnieniu wiedzy lub umiejętności pracownika.

Na kształt strategii rozwoju kompetencji pracowników wpływ ma wiele podmiotów i każdy z nich ma zadania do spełnienia w tym zakresie. Ilustruje je tabela 2.

Tabela 2. Zadania podmiotów odpowiedzialnych za strategię rozwoju kompetencji

Podmiot	Zadania
Zarządzający organizacjami	– stworzenie wizji rozwoju kapitału ludzkiego – kreowanie warunków strukturalnych, które będą sprzyjały uczeniu się i realizacji strategii kapitału ludzkiego – budowanie zaangażowania organizacyjnego – przeznaczenie zasobów finansowych na rozwój kompetencji
Kierownicy liniowi	– monitorowanie jakości kapitału ludzkiego (obserwacja podległych pracowników) – współtworzenie i wdrożenie strategii rozwoju kapitału ludzkiego – tworzenie w zespole klimatu, który inspiruje do wdrażania posiadanej przez pracowników wiedzy
Menedżerowie ds. zarzadzania kapitałem ludzkim	– stworzenie wizji rozwoju kapitału ludzkiego – tworzenie warunków strukturalnych, które sprzyjają uczeniu się oraz realizacji strategii kapitału ludzkiego – identyfikacja jakości kapitału ludzkiego – ewaluacja prowadzonych działań a ukierunkowanych na rozwój kapitału ludzkiego
Trenerzy, szkoleniowcy, instruktorzy	– współtworzenie wizji rozwoju kapitału ludzkiego – współudział w procesie rozpoznawania jakości kapitału ludzkiego (w miare możliwości)
Uczący się	– proponowanie zaopatrzenia organizacji w programy rozwoju kompetencji – chęć ciągłego rozwoju – gotowość do samodoskonalenia się
Doradcy personalni	– współtworzenie wizji rozwoju kapitału ludzkiego – współudział w procesie rozpoznawania jakości kapitału ludzkiego (w miarę możliwości)
Partnerzy benchmarkingowi	– przedstawianie sprawdzonych i dobrych praktyk w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego na poziomach operacyjnych, strategicznych i taktycznych

Źródło: M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim … op. cit., s. 290.

Z tabeli wynika, że od wielu podmiotów zależny jest rozwój kompetencji w organizacji. Każdy podmiot ma ściśle określone zadania, które wpływają na poziom kompetencji w organizacji.

1. Typy kompetencji i sposoby ich badania

Według Michaela Armstronga, specjalisty w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, kompetencje możemy podzielić na kompetencje ogólne i szczegółowe, różnicujące oraz progowe i dotyczące efektów działania. W przypadku kompetencji ogólnych odnoszą się one do wszystkich ludzi, którzy wykonują jakiś zawód i nie ma tu znaczenia organizacja, w której są zatrudnieni ani funkcję jaką pełnią. W sensie ogólnym odnoszą się także do systemu organizacyjnego czyli rodziny stanowisk (posiadających podobny charakter) wykonywanych na różnych poziomach. Z kolei kompetencje szczegółowe odnoszą się do kategorii zawodowych, np. menedżerowie, personel biurowo-administracyjny, naukowcy, specjaliści działu sprzedaży itd.²⁹.

Z kolei kompetencje progowe oznaczają kompetencje wymagane na danym stanowisku i nie ma tu znaczenia czy wyniki uzyskiwane przez pracownika są lepsze czy gorsze. Ale kompetencje dotyczące efektów działania związane są z podziałem na wyniki lepsze lub gorsze osiągane przez pracownika. W przypadku tych dwóch rodzajów kompetencji mówimy o tym, że osoby zaczynające pracę na danym stanowisku powinny posiadać pewien stopień kompetencji, a wszystko, co przekracza poziom podstawowy jest mile widziane. Kompetencje różnicujące dotyczą osób uzyskujących dobre wyniki w konfrontacji z osobami mniej skutecznymi. Porównanie to może być wykorzystywane do określenia standardów wyników, jakie powinny być osiągane przez pracowników³⁰.

Zarządzanie kompetencjami może być analizowane na różnych poziomach. Poziomy te ilustruje rysunek 3.

Poziom indywidualny odnosi się do konkretnej osoby, który sama zarządza swoimi kompetencjami. Dzięki umiejętności odkrywaniu własnych zasobów każdy może wykorzystać swoje możliwości oraz zdolności w kierunku samorealizacji. Poziom organizacyjny jest najważniejszy z punktu widzenia rozwoju organizacji. Jego trzon stanowią, określone przez kadrę menedżerską, kompetencje, które są niezbędne w organizacji. Określane są też sposoby ich dostarczania oraz rozwijania za pomocą sprawnego systemu doskonalenia zawodowego pracowników oraz przez przyciąganie i zatrzymywanie najbardziej wartościowych pracowników.

Rysunek 3. Poziomy zarządzania kompetencjami

Źródło: J. M. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008, s. 59.

Z kolei poziom lokalny ma związek głównie z gminami i powiatami poprzez tworzenie i realizację planów rozwoju społeczno-gospodarczego regionu. Odnosi się do preferowanej przez włodarzy polityki edukacyjnej, kulturalnej i szkoleniowej. W ramach oferty szkoleniowej oferowanej przez urzędy pracy mieszkańcy gmin lub powiatów mają szanse na zdobycie lub poszerzenie swoich kompetencji, które pozwolą im na uzyskanie formalnych uprawnień do wykonywania nowych zawodów. Natomiast regionalne zarządzanie kompetencjami odnosi się do regionalnych uwarunkowań społeczno-demograficznych, które mają wpływ na poziom kompetencji posiadanych przez pracowników na lokalnym rynku pracy, a co za tym idzie na możliwości zatrudnienia odpowiednich specjalistów, ma też bezpośredni związek z dostępnością właściwych specjalistów i menedżerów oraz atrakcyjnością regionu dla pracowników z zewnątrz.

Krajowy poziom zarządzania kompetencjami to przede wszystkim państwowa polityka oświatowa, która jest powiązana z potrzebami rynku pracy oraz infrastrukturą niezbędną do rozwoju edukacji. Poziom ponadnarodowy związany jest z globalizacją i odnosi się do prawa człowieka do nauki, miejsca zamieszkania czy zatrudnienia oraz ochrony pracy i pracownika³¹.

Wraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy rośnie znaczenie kompetencji, które oznaczają wiedzę, umiejętności, motywację i zachowania, które są wykorzystywane w pracy na stanowisku w zmiennych sytuacjach. H. Król i A. Ludwiczyński wymieniają następujące modele kompetencji³²:

model kompetencji podstawowych, czyli takich które powinni posiadać wszyscy pracownicy i są uzależnione od obowiązujących w organizacji strategii i kultury;
model funkcjonalnych kompetencji, a więc takich, które dotyczą pracowników zatrudnionych w konkretnym obszarze działalności firmy;
model oparty na pełnionych rolach obejmuje pracowników pełniących podobne role, ale na różnych poziomach;
model stanowiskowy, który uwzględnia kompetencje na konkretnym stanowisku;
model procesowy, określa kompetencje niezbędne do realizacji najważniejszych procesów, od których zależeć będzie przetrwanie i rozwój firmy.

Model kompetencyjny tworzy opracowaną charakterystykę kompetencji, które są wymagane do osiągnięcia zadowalających lub wzorcowych wyników pracy w odniesieniu do poszczególnych stanowisk w firmie. Jest to zbiór wzorcowych profili kompetencyjnych, opracowywanych dla każdego stanowiska w organizacji. Pozwala to na efektywniejszą realizację założonych celów biznesowych, pod warunkiem, że zostaje uwzględniona kultura organizacyjna i strategii działania firmy, której dotyczą profile kompetencyjne.

Z punktu widzenia pracownika stworzony model kompetencji jest informacją o oczekiwaniach kompetencyjnych organizacji w stosunku do zajmowanego przez niego stanowiska. Czytelny model kompetencji pozwala pracownikowi na opracowanie własnego planu rozwoju. Z kolei dla organizacji model kompetencyjny jest jakościową częścią wykorzystywaną przy planowaniu zatrudnienia³³. Model kompetencyjny musi składać się z ograniczonej liczby kompetencji. Jest to warunek konieczny ponieważ jeśli liczba będzie zbyt duża, to organizacja nie jest w stanie skoncentrować swoich działań na najistotniejszych kompetencjach zawodowych pracowników, a to ponosi za sobą dodatkowe koszty. Jeśli kompetencje są sprecyzowane dokładnie pozwalają one na sprawniejsze przeprowadzenie procesu rekrutacji i selekcji, oceniania codziennej pracy podwładnych, rozwijania ich umiejętności za pomocą szkoleń i innych działań oraz typowanie pracowników do nagród. Modele kompetencyjne tworzone są dla konkretnej firmy ponieważ muszą one zawierać jej cele³⁴.

Warunkiem powodzenia przedsięwzięcia jest prawidłowa i dobrze dopasowana do specyfiki firmy identyfikacja ważnych kompetencji. Praktycznym kluczem ich podziału może być typologia trzech typów kompetencji:

firmowych (organizacyjnych) – wspólnych dla wszystkich pracowników danej organizacji, bez względu na zajmowane stanowisko;
managerskich – odnoszących się do stanowisk managerskich i wymagań odnoszących się do ich zasobów;
funkcyjnych – dotyczących pozostałych stanowisk w organizacji.

Niestety nie istnieje uniwersalny katalog kompetencji z racji różnorodności branż, kultur organizacyjnych, celów biznesowych i wartości firm. Kluczowe kompetencje w jednej firmie mogą okazać się zupełnie nieprzydatne w innej³⁵.Wybór modelu uzależniony jest od specyfiki firmy, rodzaju jej działalności, struktury i kultury organizacji oraz obranej strategii.

Aby dokonać analizy kompetencji można zastosować jedną z sześciu metod³⁶:

Pierwsza metoda nazywana jest zasięganiem opinii ekspertów. Jest to metoda podstawowa i najbardziej ogólna. Zawiera listę kompetencji, którą tworzy ekspert z działu zarządzania personelem. Niestety jest to metoda mało wiarygodna z uwagi na to, że tworzona jest w oparciu o „własne wyobrażenia” eksperta, co powinno się liczyć i może okazać się, że lista taka jest mało przydatna dla danej organizacji. W jej tworzeniu nie biorą udziału menedżerowie liniowi i pracownicy i dlatego najczęściej jest nie do przyjęcia. Wyjątek stanowi lista tworzona przez eksperta, który jest zorientowany w specyfice pracy i potrafi prawidłowo określić kompetencje.
Druga z metod to rozmowa ustrukturyzowana polegająca na stworzeniu listy kompetencji przez ekspertów i poddanie jej konsultacji wśród pracowników. Pierwszym etapem jest określenie podstawowych obszarów wyników ról. Kolejnym etapem jest analiza cech zachowania odróżniająca wykonawców zadań na różnych poziomach. Pod uwagę brane są cechy, które mogą hamować lub sprzyjają efektywnemu wykonywaniu zadań. Pod uwagę brane są między innymi: zdolności strategiczne i analityczne, zdecydowanie, zarzadzanie zespołem i przywództwo, zdolności komunikowania się, relacje interpersonalne, motywacja do sukcesu, zdolność przewidywania, praca pod presją itp.
Kolejna metoda nosi nazwę analizy funkcjonalnej. To metoda wykorzystywana dla określenia standardów w konkretnych zawodach. Analiza rozpoczyna się opisem kluczowego celu określonego zawodu i przechodzi do opisu kluczowych funkcji. Analiza dokonywana jest w oparciu o standardy Państwowej Klasyfikacji Zawodów. Dzięki tej analizie dokonuje się rozróżnienia czym są zadania będące czynnościami wykonywanymi w pracy a czym funkcje będące cele tych czynności.
Czwarta metoda to warsztaty, która polega na zorganizowaniu warsztatów, w których biorą udział osoby posiadające wiedzę specjalistyczna lub doświadczenie w pracy oraz osoba prowadząca. Punktem wyjścia warsztatów jest określenie najważniejszych kompetencji, które mogą zagwarantować organizacji sukces. Następnym krokiem jest sporządzenie listy kompetencji, które są niezbędne na określonym stanowisku czyli określenie wykonywanych czynności na danym stanowisku. Aby prawidłowo określić kompetencje należy zadać pytanie, jak zachowuje się i co robi pracownik na danym stanowisku, gdy wywiązuje się ze swoich obowiązków. Zebrane odpowiedzi są grupowane i stanowią podstawę struktur kompetencji podstawowych lub konkretnego profilu kompetencji. Dużą rolę w tej metodzie odgrywa osoba prowadząca czyli moderator, który udziela pomocy w analizie zebranego materiału.
Następną metodą jest technika wydarzeń krytycznych. Jest to sposób uzyskania danych, które dotyczą skutecznego lub mniej skutecznego zachowania związanego z przykładami rzeczywistych zdarzeń krytycznych. Metoda ta składa się z kilku etapów: wyjaśnienie czym jest ta technika i w jakim celu jest stosowana, uzgodnienie i sprecyzowanie kluczowych zakresów odpowiedzialności na danym stanowisku pracy, dokladana analiza obszaru stanowiska pracy i związanymi z nimi wydarzeń krytycznych, dokładna analiza wydarzeń krytycznych skladająca się z określenia okoliczności zaistnienia krytycznego wydarzenia, dzialań podjętych przez pracownika i wyniki jego działań, opracowanie wymaganych kompetencji dla podstawowych obowiązków lub zadania głównego.
Szóstą metodą jest analiza siatki konstruktów Kelly’ego. Konstrukty to sposób, w jaki postrzegamy świat. Czynności stosowane w tej metodzie rozpoczynają się od określenia zadań przynależnych do danego stanowiska i wypisania tych zadań przez grupę, w dalszej części tego modelu określane są zadania, które są nietypowymi jako cechy konieczne do wykonywania danego zadania. Po analizie wszystkich zapisanych zadań powstanie lista niezbędnych kompetencji na danym stanowisku.

1. Uwarunkowania rozwoju kompetencji i ich wykorzystanie w zarządzaniu

Zarządzanie zasobami ludzkimi związane jest ściśle z rozwojem kompetencji i ich wykorzystaniem w zarządzaniu. W modelu rozwoju kapitału ludzkiego dominującymi praktykami są³⁷:

wspieranie pomysłów pracowniczych dotyczących usprawnień oraz współpracy z dostawcami i klientami;
dostosowanie struktur i hierarchii, które będą ułatwiały dzielenie się wiedzą;
opracowanie łatwego dostępu do specyficznych informacji;
opracowanie kanałów kontaktów z zespołami specjalistów;
łatwość dostępu do różnych źródeł wiedzy;
opracowanie sposobów pozyskiwania i rozpowszechniania wiedzy wśród pracowników.

Z kolei w kreowaniu aliansów w obszarze kapitału ludzkiego i kontraktowania kapitału ludzkiego najczęściej stosowanymi praktykami są³⁸:

badanie znaczenia wiedzy przypisanej do wyprzedawanych aktywów niematerialnych;
zawieranie aliansów z organizacjami, które posiadają umiejętności uzupełniające;
analiza możliwości przesunięć pracowników w sytuacji zwolnień personelu.

W przypadku nabywania kapitału ludzkiego stosuje się³⁹:

analizę sukcesów i błędów;
akceptowanie pracowniczych pomyłek i błędów;
popularyzowanie kontaktów interpersonalnych, które są uzupełnieniem komunikacji elektronicznej;
stwarzanie sytuacji jak najczęstszych kontaktów z osobami dzielącymi się wiedzą.

W modelu tworzenia aliansów w obszarze kapitału ludzkiego najczęstsze praktyki to⁴⁰:

dostosowywanie hierarchii i struktur do dzielenia się wiedzą;
organizowanie szkoleń, które będą podnosiły jakość i efektywność pracy;
umożliwienie dostępu do baz danych i wiedzy;
ułatwienie kontaktów z zespołami specjalistów.

Bazowanie oparte na kompetencjach (skills-based system) pojawiło się w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku w Stanach Zjednoczonych i zostało wykorzystane w celu: podniesienia chęci pracowników do rozwijania umiejętności, pracownicy lepiej rozumieli doktrynę zarządzania przedsiębiorstwem, uznawali system za sprawiedliwy, rozumieli jego zasady i potrafili je stosować, mieli możliwość przeniesienia misji firmy i strategii firmy na swoje umiejętności⁴¹.

„Model kompetencji odgrywa niezwykle ważną rolę w organizacji. Zapewnia bowiem efektywną komunikację. Sprawia, że wszyscy pracownicy są świadomi oczekiwań wobec nich, a także sposobów rozwijania swoich kompetencji w danej firmie. Dzięki temu model pełni też niejako funkcję narzędzia motywacyjnego, wspierającego kształtowanie pożądanych zachowań i postaw, tych które wspierają wartości i cele biznesowe firmy. Narzędzie to pozwala na identyfikowanie i wypełnianie luk kompetencyjnych poprzez odpowiednio dobrane metody rozwoju”. Wprowadzenie właściwych modeli kompetencyjnych zwiększa również spójność działań w wymienionych obszarach i polepsza ich koordynację. Nie gwarantuje to jednak zwiększenia efektywności w obrębie tych funkcji.

Nawet najbardziej przemyślane i starannie zaprojektowane struktury nie scalą innych, niewłaściwych procedur w dobre procesy ani nie zrekompensują niewłaściwych technik posługiwania się modelem. Sukces natomiast należy od zaplanowania właściwych działań, użycia stosownych narzędzi i oddania ich w ręce odpowiednio przygotowanych konsultantów, skupionych na rzeczywistych potrzebach i specyfice danej organizacji. Nie sposób przecenić wartości modelu kompetencyjnego dla jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Obok tak oczywistych korzyści, jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedliwej oceny pracowników czy opracowanie podstaw od planowania rozwoju pracowników, systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób postrzegania człowieka (z jego umiejętnościami, wiedzą, osobowością itd.) jako czynnika, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną⁴².

Aby system, który bazuje na kompetencjach funkcjonował właściwie musi opisywać możliwie najpełniej cechy pracowników najistotniejsze z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa. Wiele przedsiębiorstw dzieli kompetencje na kategorie, np.: kompetencje dotyczące osobistego wkładu (inicjatywa, ocena), wkład interpersonalny (praca zespołowa, zdolności komunikacyjne), wkład biznesowy (orientacja na klienta, innowacyjność)⁴³.

Zarządzanie, które bazuje na kompetencjach daje szansę na rozwiązywanie podstawowych problemów zarządzania zasobami ludzkimi. Punktem, który scala zintegrowany system zarządzania kapitałem ludzkim, bazujący na kompetencjach, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, są modele kompetencji, które są niezbędne do wykonywania przez pracownika pracy⁴⁴. Rozwój kompetencji daje dużą szansę na rozwój zarządzania. Ważną jest metoda jaka posłuży do odnajdywania istotnych dla działania organizacji kompetencje. Można wyróżnić dwie metody tego badania⁴⁵:

metoda z „dołu do góry” polegająca na zbadaniu wszystkich kompetencji używanych w przedsiębiorstwie. Zakłada ona, że o potrzebach organizacji w zakresie kompetencji zawodowych pracowników w największym stopniu decydują stosowane w organizacji misja, strategia, wartości, wizja oraz opinie kluczowych menedżerów, którzy są odpowiedzialni za tworzenie i wdrażanie strategii funkcjonalnych. Służą one do identyfikacji tych kompetencji, które mogą ujawnić się bezpośrednio w procesie wykonywania pracy. Punktem wyjścia w tej metodzie są kluczowe obszary kompetencji, które następnie dezagreguje się i następuje identyfikowanie konkretnych zachowań, które pozwalają na osiąganie założonych efektów. Ta metoda jest odpowiednia dla organizacji, które chcą utrzymać obecne standardy postepowania i tym samym wesprzeć pracowników, którzy pracują w najbardziej zbliżony do standardów sposób;
metoda „z góry do dołu” zakłada, że kompetencje, które powinni posiadać pracownicy, powinny wynikać z misji i długofalowej strategii organizacji. Zakłada, ona że potrzeby organizacji w zakresie kompetencji zawodowych pracowników można ujawnić, badając ich dotychczas osiągnięte sukcesy i opinie wydawane o pracownikach⁴⁶.

Kompetencje te i sposób ich realizacji powinny być określane przez zarząd firmy a nie przez pracowników. W przypadku zastosowania kompetencji, potencjalne korzyści z ich stosowania, są tym większe czym lepiej dobrane są kompetencje na różnych poziomach hierarchicznych. Modele kompetencyjne są podstawą procesu rekrutacji i selekcji pracowników. Dają one bowiem możliwość ujawnienia niedostatecznego przygotowania pracownika do wykonywania określonych zadań. Kompetencje pozwalają także określić braki pracownika zatrudnionego na czas próbny i umożliwiają mu nadrobić braki w jak najkrótszym czasie. To daje także możliwość oceny czy pracownik jest w stanie nadrobić braki w zakresie swoich kompetencji, a to z kolei daje szansę na przedłużenie umowy⁴⁷.

ROZDZIAŁ II. MENEDŻER W ORGANIZACJI

1. Pojęcie organizacji

Organizacja w ujęciu rzeczowym określana jest zazwyczaj jako zorganizowana całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości. W jej skład wchodzą przede wszystkim ludzie, którzy są wyposażeni w zasoby i łącza ich więzi współdziałania, które wynikają z realizacji wspólnych celów⁴⁸. Z kolei w znaczeniu atrybutowym organizacja to cecha przedmiotów nazywanych zorganizowaniem

Organizacja posiada szereg atrybutów. Zalicza się do nich⁴⁹:

celowy, planowy, programowy i świadomy charakter instytucji zwanej organizacją;
wewnętrzny układ, ład, porządek organizacyjny zwany strukturą organizacji, a jej podstawowymi elementami są: pozycje i role grup społecznych;
zasady, wartości, normy, kodeksy regulujące zachowania członków organizacji w procesach wstępowania, uczestniczenia i występowania z organizacji;
relatywne wyodrębnienie organizacji jako określonego podsystemu społeczeństwa globalnego z otoczenia zewnętrznego, które przejawia się w identyfikacji członków z organizacją i w oficjalnych „granicach” pomiędzy organizacją a otoczeniem.

Organizacja jest systemem, a to oznacza, że wszystkie składniki organizacji współprzyczyniają się do powodzenia całości. W skutecznej organizacji występuje efekt synergii, który polega na tym, że współdziałające elementy systemu organizacyjnego dają większy efekt niż suma wszystkich cząstkowych efektów. Poza tym organizacja należy do systemów otwartych czyli, że może żyć tylko i wyłącznie w ścisłym związku z otoczeniem. Organizacje są zespołem zasobów, dzięki którym grupy ludzi utrzymują stosunki w procesie systematycznego oraz świadomego ustalania oraz wykonywania wzajemnie akceptowanych celów⁵⁰. Do podstawowych podsystemów organizacji możemy zaliczyć: podsystem celów i wartości, który określa misję, jaką organizacja spełnia w otoczeniu, w którym działa i wobec swych uczestników. Drugi podsystem nazywany jest psychospołecznym zawierającym uczestników organizacji, ich postawy, wartości, motywacje i więzi społeczne, które występują pomiędzy poszczególnymi uczestnikami. Kolejny to podsystem struktury obejmujący formalne zasady podziału zadań, przekazywanych informacji, władzy i odpowiedzialności w organizacji. Czwartym jest podsystem techniczny odnoszący się do stosowanych w organizacji technologii, maszyn, urządzeń, budynków wraz z ich wyposażeniem oraz umiejętności technicznych pracowników. Ostatnim jest podsystem zarządzania obejmujący mechanizmy koordynacji i uzgadniania pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji⁵¹.

Każda organizacja działa w określonym otoczeniu, z którym jest związana licznymi wejściami i wyjściami. Jej otoczenie określają różne warunki: społeczne, Fizyczne, polityczne, ekonomiczne, prawne, techniczne i organizacyjne. W tych otoczeniach istnieje organizacja, jednostki i grupy, z którymi system wchodzi w interakcje. Otoczenie ma nieustanny wpływ na organizację, a jednocześnie pozostaje pod jej wpływem. Przez cały czas następuje wymiana informacji pomiędzy otoczeniem,
a organizacją. Wzajemne oddziaływania mogą mieć charakter zarówno deterministyczny, jak i stochastyczny. Wejścia dają organizacjom możliwość pozyskiwania z otoczenia zasilanie (energię, pracę, surowce, środki pracy itp.) oraz informacji (parametry, wskaźniki, przepisy, informacje rynkowe itp.). Należy też pamiętać o tym, że zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji mają bardzo duży wpływ na jej strategię, której zadaniem jest określanie sposobów reagowania przedsiębiorstwa na nowe warunki jego funkcjonowania⁵².

Otoczeniem zewnętrznym jest to wszystko, co z zewnątrz organizacji może mieć na nią wpływ. Istnieją dwa rodzaje otoczenia zewnętrznego: ogólne i zadaniowe. Otoczenie ogólne jest zespołem szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst tych działań. Każdy wymiar otoczenia ogólnego ucieleśnia warunki i wydarzenia mogące na wiele sposobówoddziaływać na organizację. Natomiast otoczenie zadaniowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizcję. Z kolei otoczenie wewnętrzne składa się z właściciela, zarządu, pracowników i fizycznego otoczenia pracy. Otoczenie organizacji ilustruje rysunek poniżej.

Rysunek 4. Organizacja i jej otoczenie

Legenda: – otoczenie wewnętrzne, – otoczenie zadaniowe, – otoczenie ogólne

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarzadzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 76.

Wielu teoretyków, a głównie praktyków zwraca uwagę na to, że organizacje są zespołem zasobów, które pozwalają grupom ludzi utrzymywać stosunki w procesie świadomego i systematycznego ustalania oraz wykonywania wzajemnie akceptowanych celów. Dlatego wysoki poziom kultury wraz z etyką muszą być trwałymi elementami dzisiejszej organizacji. Zróżnicowany zestaw wartości, norm zachowań z jednej strony ma wpływ na postawy i zachowania personelu, a przez to na efektywność firmy oraz jej pozycję na rynku. Z drugiej strony, to określona kultura organizacji wpływa na poziom relacji pomiędzy nią a środowiskiem, a to wpływa na korzystny obraz firmy oraz postrzeganie jej przez potencjalnych pracowników. Organizacje chcące funkcjonować sprawnie i skutecznie, muszą być zarządzane poprawnie. W tym celu konieczna jest znajomość szeregu mechanizmów i umiejętność określania ich wpływ na to, co dzieje się w firmie i jak wpłynie będzie to miało na jej przyszłość. W dobie nasilającej się konkurencji szansę utrzymania się na rynku mają firmy, które posiadają zdolność zarówno modyfikacji swego postępowania, jak i adekwatnej do sytuacji reakcji na zmienność otoczenia⁵³.

Współcześnie można zauważyć zmiany w cechach organizacji, porównując obecne i tradycyjne podejście do pojęcia organizacji. Zmiany te przedstawione zostały w tabeli 3.

Tabela 3. Zmiany w cechach organizacji

Cechy organizacji

tradycyjnej

postindustrialnej

Praktyki lokalne

Orientacja na zysk

Mechanistyczne nastawienie

Biuro

Restrukturyzacja

Wysmukła struktura

Taktyka

Stanowisko pracy

Dane/informacja

Praktyki globalne

Orientacja na wzrost konkurencyjności, wartości

Nastawienie na innowacyjność

Wirtualny kontakt

Zarządzanie talentami i ciągłością wiedzy

Płaska struktura

Strategia

Samokierujące zespoły

Wiedza, inteligencja

Źródło: M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy- narzędzia- aplikacje, PWE, Warszawa, 2014, s. 130.

Każda organizacja, ma różne cele, zadania, kłopoty czy trudności bez względu na charakter jej działalności, zasięg i skalę prowadzonych działań. W znaczący sposób wpływ na to mają warunki, w jakich funkcjonują współczesne firmy. Czasy stają się coraz trudniejsze i dlatego wobec menedżerów oraz kadry zarządzającej poprzeczka wymagań i oczekiwań, jest podniesiona dość wysoko z uwagi na ukierunkowanie, a przede wszystkim, na dużą efektywność działania⁵⁴. Organizacja w celu utrzymania strategicznego kierunku swego działania, zmuszona jest koncentrować swoje wysiłki na wybranej i stosunkowo wąskiej grupie kompetencji zawodowych pracowników⁵⁵.

Marcin Bielski zwraca uwagę na pewne cechy organizacji. Do najważniejszych należą: organizacje to twory człowieka, które zostały stworzone do osiągnięcia określonego celu (celów); w skład organizacji wchodzą ludzie, którzy stanowią ich nieodzowny element oraz rzeczowe środki, którymi ludzie posługują się w obrębie swoich dziedzin; organizacje są systemami, które zachowują się rozmyślnie, zdolne są do korygowania a nawet zmian w zakresie pierwotnie nakreślonych celów⁵⁶.

Dość istotnym elementem każdej organizacji jest jej kultura. GeerteHofstede, holenderski psycholog społeczny, uważa, że kulturę organizacji można rozpatrywać poprzez cztery pola badawcze⁵⁷:

indywidualizm – kolektywizm czyli czynnik mierzący rolę jednostki przeciwstawionej grupie w danej kulturze. W kulturach indywidualistycznych pracownicy działają przede wszystkim w interesie własnym oraz swojej rodziny i najbliższych. W kulturze kolektywnej pracownik jest ściśle związany z grupa pracowniczą, a firma dba o potrzeby pracownika w zamian za jego lojalność;
dystans władzy (lub inaczej dostęp do władzy) to czynnik mierzący zasięg, w ramach którego kultura skłania osobę sprawująca władzę do posługiwania się nią. Wskaźnik ten ponadto ukazuje skalę nierówności władzy w firmie oraz stopień akceptacji takiego stanu rzeczy przez pracowników;
unikanie niepewności – ten czynnik mierzy, do jakiego stopnia kultura zachęca do podejmowania ryzyka i toleruje dwuznaczność. Określa więc stopień tolerancji pracowników na funkcjonujące w firmie niesolidne, niejasne i nieprzewidywalne struktury i sytuacje, powodujące wzrost poziomu niestabilności i stresu;
męskość-kobiecość to czynnik, który mierzy „męskość” w przeciwieństwie do „kobiecości”, co znajduje odzwierciedlenie w typie osiągnięć cenionych w danej kulturze. To pole badawcze przedstawia także, w jakim wymiarze kultura danej firmy akceptuje streotypowo kobiece bądź też męskie zachowania swoich pracowników. W społeczeństwach określanych jako „męskie” od mężczyzn oczekuje się nastawienia na sukces materialny i asertywność, zaś w społeczeństwach „kobiecych” znacznie większą wartością jest umiejętność dobrego kontaktu z ludźmi i zainteresowanie ich problemami, czułość i dbałość o rodzinę i przyjaciół, a także zainteresowanie kwestiami ekologicznymi.

Organizacje przez lata podlegały licznym zmianom, które wynikają z różnych powodów, wśród nich jest postęp techniczny, globalizacja, zmiany w nastawieniu do klienta i pracownika itp. Współczesne organizacje charakteryzuje między innymi⁵⁸:

wirtualność polegająca na tym, że tworzone są abstrakcyjne, nieistniejące w realnym świecie zespoły, pracownicy zaś sami organizują sobie warunki pracy i zdobywają środki; najważniejszym jest, aby zostały zrealizowane zamierzone cele, a o przydatności pracownika świadczą efekty jego pracy, a nie fizyczna obecność;
przestrzeganie zasad etycznych, które obowiązują w biznesie, pozyskiwanie zaufania i uwiarygodnienie się w oczach innych organizacji, klientów i własnych pracowników;
subsydialność, która zakłada, że pracownik ma prawo do popełnienia błędu i w dopuszczalnych granicach należy umożliwić mu uczenie się na własnych błędach;
szansa na usamodzielnianie się pracowników, którzy posiadają wysoki poziom specjalizacji;
zwiększenie roli kobiet, które postrzegane są jako partnerzy i współpracownicy;
współtworzeniem nowego systemu wartości w organizacji, który wpływa na system wartości otoczenia społecznego;
świadomość różnic kulturowych i zarządzanie międzykulturowe;
tolerancja odmiennych poglądów oraz zachowań pod warunkiem, że nie mają one negatywnego wpływu na funkcjonowanie firmy;
nastawienie na zdobywanie wiedzy, która to może wpływać na konkurencyjność przedsiębiorstwa i współcześnie jest uważana za pierwszy zasób organizacji;
nacisk na wykorzystywanie technologii informatycznych, które umożliwiają lepszy i sprawniejszy obieg informacji i dają możliwość szerszego komunikowania się;
rozbudowany system motywacyjny, który uwzględnia pozaekonomiczne motywowanie pracowników;
nastawienie na innowacyjność, która będzie skutkowała podniesieniem stopnia konkurencyjności firmy na współczesnych rynkach;
zarządzanie talentami dzięki czemu możliwym jest rozwój pracowników;
nastawienie na kreowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy.

W przyszłości organizacja będzie⁵⁹:

organizacją globalną, zorientowaną na wyniki, ściśle współpracującą z klientami,
organizacją wewnętrznie jednoczącą ludzi znajdujących się w niej (zasady partnerskie),
wiarygodna we współpracy z zewnętrznymi partnerami,
charakteryzować się przywództwem spójnym z nowym systemem ekonomicznym.

W takiej organizacji pracownicy będą:

świadomi odpowiedzialności społecznej swojej i firmy,
widzieli sens pracy, wymagającej przede wszystkim wiedzy,
charakteryzować się przedsiębiorczością.

W organizacji można wyróżnić pięć części⁶⁰:

wierzchołek strategiczny, czyli naczelne kierownictwo łącznie z osobistym personelem pomocniczym. Zalicza się do nich: dyrektor naczelny i jego zastępcy, rada nadzorcza z zarządem itp. Ta część organizacji odpowiada za całościowe zarządzanie organizacją czyli: opracowanie strategii, podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących alokacji zasobów, projektowanie struktury organizacyjnej, systemu kontroli, zasad wypłacania wynagrodzenia, kontaktów z najważniejszymi organizacjami i osobami w otoczeniu;
rdzeń operacyjny czyli pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, którzy są zaangażowani w realizację trzech grup zadań: zapewnienie surowców i materiałów, które są niezbędne do produkcji lub świadczenia usług, wykonywanie produktów lub usług oraz dystrybucję produktów lub usług;
linia średnia, do której należą kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a częścią wykonawczą czyli rdzeniem operacyjnym;

technostruktura – jest ona tworzona przez pracowników, którzy zajmują się formułowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących standardów;
personel pomocniczy czyli pracownicy sztabowi i obsługi, którzy w sposób pośredni wspomagają działania podstawowe.

Wielu badaczy⁶¹ zwraca uwagę na to, że każda organizacja posiada cykl swojego życia, który obejmuje cztery fazy. Pierwsza faza nazywana jest fazą przedsiębiorczości. W tej fazie nadrzędnym celem jest przekroczenie progu przetrwania dzięki szybkiemu wzrostowi i pozyskaniu nowych zasobów. Organizacja wtedy zorientowana jest na zewnątrz, na potencjalnych klientów lub odbiorców usług, na zasoby, które można pozyskać. Tą fazę cechuje elastyczne działanie, kreatywność i innowacyjność uczestników. Druga faza nosi miano fazy zespołowości. Następuje wtedy reorientacja organizacji do wewnątrz. Jej podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i sprawnej współpracy uczestników. Organizacje charakteryzuje wtedy wysokie morale uczestników, utożsamiają się oni silnie z organizacją i starają się wspólnie realizować cele strategiczne i misje organizacji. Kolejną jest faza formalizacji. Cechuje ją orientacja wewnętrzna, a jej celem jest stabilność i przewidywalność, jak również sterowność i wydajność. Kształtują się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury, które realizują precyzyjnie określone zadania. Ostatnia faza nazywana jest fazą odnowy. W tej fazie organizacja przełamuje bierność i rutynę, którą nabyła w fazie formalizacji. Następuje ponowne otwarcie na zewnątrz. Podstawowym celem w tej fazie jest przyspieszenie rozwoju przy użyciu zwiększenia zakresu ekspansji i dywersyfikacji działalności. To skutkuje decentralizacją oraz rozluźnieniem i spłaszczeniem struktur organizacyjnych. Niestety w każdej z faz cyklu życia organizacji może dojść do niezamierzonych negatywnych następstw. Każda z faz ma różna długość w zależności od organizacji⁶².

W zależności od tego czy organizacja się rozwija czy jej uczestnicy nie przywiązują większej wagi do jej rozwoju można mówić o organizacji rosnącej lub starzejącej się. Jej cechy charakterystyczne ilustruje tabela 4.

Tabela 4. Porównanie organizacji rosnących i starzejących się

Organizacje rosnące	Organizacje starzejące się
Sukces osobisty jest wynikiem podejmowanego ryzyka	Sukces osobisty wynika z unikania ryzyka
Oczekiwania przerastają rezultaty	Rezultaty przerastają oczekiwania
Małe rezerwy finansowe	Duże rezerwy finansowe
Treść jest ważniejsza niż forma	Forma jest ważniejsza niż treść
Kierownictwo niejednokrotnie zadaje sobie pytanie „dlaczego?” i „co?”	Kierownictwo niejednokrotnie zadaje sobie pytanie „jak” i „kto”
Powodem zatrudniania ludzi jest ich wkład bez względu na ich osobowość	Powodem zatrudniania ludzi jest ich osobowość bez względu na ich wkład
Dozwolone jest wszystko, co nie jest zabronione	Zabronione jest to, co nie jest wyraźnie dozwolone
Problemy postrzegane są jako szanse	Szanse postrzegane są jako problemy
Najważniejszymi są działy marketingowy i sprzedaży	Najważniejszymi są działy rachunkowość i finanse
Linia prowadzi grę	Sztab prowadzi grę
Możliwość działania przerasta władzę formalną	Władza formalna przerasta możliwość działania
Kierownictwo rządzi organizacja formalną	Organizacja formalna rządzi kierownictwem
Kierownictwo przejawia inicjatywę	Kierownictwo zachowuje się rutynowo i intercyjnie
Zmiana kierownictwa skutkuje zmiana w funkcjonowaniu organizacji	Jedynie zmiana systemu formalnego może doprowadzić do zmian w funkcjonowaniu organizacji
Potrzebni są konsultanci	Potrzebny jest „wstrząs”
Orientacja na sprzedaż	Orientacja na zysk
Celem jest wartość dodana	Dominują rozgrywki polityczne i walki frakcyjne

Źródło: A. K. Koźmiński, Organizacja, (w:) A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 40.

Podsumowując rozważania na temat organizacji można powiedzieć, że są one tworami człowieka, stworzonymi do osiągnięcia określonych celów. W jej skład wchodzą przede wszystkim ludzie stanowiący ich niezbędny element. Niezbędne są także środki rzeczowe, którymi ci ludzie posługują się w swoich działaniach. Organizacje to systemy, które zachowują się rozmyślnie, zdolne są do korygowania, a w razie konieczności do zmiany pierwotnie nakreślonych celów.

1. Pojęcie menedżera

Menedżer to osoba, która zajmuje szczególne miejsce w każdej organizacji. Nie kto inny, jak menedżer ma, między innymi, rozstrzygać sprawy najistotniejsze dla firmy, w tym również dotyczące ludzi. I dlatego musi on posiadać szczególne kwalifikacje i predyspozycje do zajmowania stanowisk kierowniczych. Pakiet oczekiwań, odnoszący się do menedżera, obejmuje⁶³:

oczekiwane kwalifikacje: wykształcenie wyższe i co najmniej kilkuletni staż pracy na stanowiskach kierowniczych, bardzo dobry stan zdrowia, posiadanie dodatkowych uprawnień, biegłość w obsłudze komputera, znajomość kilku języków obcych (w tym angielskiego),znajomość branży oraz jej specyficznych problemów ekonomicznych, posiadanie prawa jazdy, odpowiedni wiek (zwykle jest to do 35 lat);
pożądane umiejętności: innowacyjność, zdolność do zmian, umiejętność kierowania zespołem ludzi, łatwość podejmowania decyzji, przedsiębiorczość, umiejętność kalkulowania ryzyka, umiejętność: nawiązywania kontaktów, delegowania uprawnień, motywowania innych, planowania, organizowania, kontroli pracy, przewidywania efektów działań, oceny pracy innych, wynagradzania, premiowania, zarządzania strategicznego, umiejętność rozwiązywania konfliktów, prowadzenia negocjacji, kreowania własnego rozwoju zawodowego, adekwatnej oceny swoich możliwości, pobudzania ambicji i aspiracji podwładnych oraz elastyczność w myśleniu i działaniu, a także rozwijania swojego potencjału przywódczego. To również otwartość i umiejętność uczenia się od innych i adaptowania ich rozwiązań do sytuacji, w których dana firma się znajduje.

Menedżerowie to osoby, które zajmują się profesjonalnie różnego rodzaju organizacjami lub ich częściami. Głównym zadaniem tego zawodu jest zarządzanie. Do najbardziej poszukiwanych cech menedżerów należą: umiejętność kreowania warunków, które będą skłaniały ludzi do dobrowolnego angażowania się w sprawy firmy, która ich zatrudnia; silna motywacja osiągnięć oraz wysokie kompetencje. To specjalna grupa pracowników, która ma największy wpływ na realizacje celów organizacji. Zajmują kierownicze stanowiska w mniejszych lub większych komórkach firmy⁶⁴.

Menedżerów można podzielić na trzy kategorie. Są one uzależnione od szczebla organizacji: najwyższego, średniego oraz pierwszej linii. Graficzny podział ilustruje rysunek 5.

Rysunek 5. Rodzaje menedżerów według szczebla

Źródło: A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer bussines, Warszawa 2012, s. 144.

Menedżerowie najwyższego szczebla stanowią stosunkowo niewielką grupę kadry kierowniczej, która ma za zadanie kontrolowanie organizacji. Należą do nich: prezesi, wiceprezesi i dyrektorzy naczelni. Ich praca jest na ogół złożona i zróżnicowana. Do ich zadań należy między innymi: zakupy innych firm, inwestycje różnego rodzaju, rozbudowa istniejących lub nowych firm, wchodzenie lub wycofywanie się z rynku. Ich czas pracy jest najczęściej znacznie dłuższy niż pozostałych pracowników. Bardzo często biorą udział różnych spotkaniach lub prowadza rozmowy telefoniczne. Z kolei menedżerowie szczebla średniego to grupa najliczniejsza. Należą do nich: kierownicy zakładu, kierownicy eksploatacji, szefowie wydziałów. Odpowiadają oni przede wszystkim za realizację polityki i planów, które są opracowywane na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynowanie działań menedżerów szczebla najniższego. Natomiast menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Należą do nich brygadziści, majstrowie, kierownicy biur i koordynatorzy. Do ich zadań należy nadzorowanie procesów produkcyjnych, zatrudnianie pracowników wykonawczych oraz wykonują różne zadania o charakterze administracyjnym. Większość czasu pracy poświęcają na nadzorowanie pracy osób sobie podległych⁶⁵.

Wykonywanie pracy menedżera związane jest z inicjowaniem decyzji podejmowanych na osi czasu i o różnym stopniu ryzyka. Na nich też leży odpowiedzialność za wykorzystanie zasobów będących w posiadaniu przedsiębiorstwa oraz osiągane wyniki. Aby dobrze wypełniać swoje obowiązki menedżera muszą charakteryzować liczne umiejętności. Wśród nich są umiejętności techniczne obejmujące specjalistyczna wiedzę z dziedziny, którą zarządza. Wiedza ta powinna też dotyczyć znajomości metod, narzędzi, procesów i organizacji pracy. Drugą są umiejętności koncepcyjne i obejmują wiedzę dotyczącą metod analizowania, interpretowania i rozwiązywania napotkanych problemów. W zakresie tej umiejętności jest również postrzeganie firmy jako pewnej całości, która działa w złożonym otoczeniu, które bywa nieprzewidywalne. Ważne są też umiejętności interpersonalne, które wykorzystywane są przy komunikowaniu się z podwładnymi, motywowaniu ich do pracy oraz przewodzeniu im. Dodatkowo współczesne czasy wymuszają na menedżerach gotowość do działania w warunkach chaosu, który jest skutkiem zmienności i nieprzewidywalności otoczenia⁶⁶.

Niezależnie od szczebla zajmowanego przez menedżerów pracują oni w różnych obszarach zarządzania organizacji. Menedżerowie ds. marketingu pracują na stanowiskach, które zostały stworzone w celu pozyskiwania klientów i konsumentów, którzy będą nabywać produkty i usługi oferowane przez organizację. Do ich zadań należy też praca nad rozwojem nowych wyrobów, ich dystrybucję i przede wszystkim promocję. Dobrzy menedżerowie w tej dziedzinie mogą mieć ogromny wpływ na rozwój firmy. Menedżerowie finansów z kolei zajmują się głównie zasobami finansowymi firmy. Ponoszą odpowiedzialność za rachunkowość i zarządzanie zasobami pieniężnymi oraz finansowanie inwestycji. Z kolei menedżerowie ds. eksploatacji zajmują się kontrolą produkcji, zapasów, jakości wytwarzanych produktów lub usług, rozplanowywania zakładu i wyborem miejsca produkcji. Natomiast menedżerowie ds. zasobów ludzkich odpowiadają za zatrudnienie i doskonalenie nowych pracowników. Najczęściej zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją oraz doborem pracowników na określone stanowiska. W celu rozwoju i motywowania pracowników do ich zadań należy organizowanie szkoleń, projektowanie systemu wynagrodzeń i premii oraz opracowywanie systemów oceny pracowników. W trosce o rozwój organizacji menedżerowie ds. zasobów ludzkich odpowiedzialni są też za zwalnianie pracowników stwarzających problemy lub osiągających niskie wyniki w pracy. Natomiast menedżerowie administracyjni czuwają nad pracą wszystkich menedżerów i nie są związani z żadną konkretną dziedziną. Ale jednocześnie są to osoby posiadające podstawową wiedzę dotycząca wszystkich funkcjonujących dziedzin zarządzania⁶⁷.

Z kolei John Purcell i Colin Sisson wyróżnili cztery rodzaje menedżerów. Są to⁶⁸:

tradycjonaliści – reprezentują oni poglądy monolityczne (stałość i żelazna konsekwencja), preferują zarządzanie twarde i są antyzwiązkowi;
doświadczeni paternaliści – poświęcają dużo czasu i środków, które maja ich przekonać, że pracownicy przyjmują postawę jakiej oczekują, podobnie jak tradycjonaliści wyznają monolityczne poglądy, ale nie zgadzają się z twierdzeniem, że pracownicy akceptują cele organizacji i legitymizują się z decyzjami kierownictwa automatycznie;
doświadczeni moderniści – charakteryzuje ich dwojaki pogląd. Jedna grupa uważa, że zakres rokowań zbiorowych określane jest w porozumieniach, a kierownictwo posiada wolną rękę w momencie podejmowania decyzji, które nie są przedmiotem porozumienia. Drudzy są konsultantami akceptującymi rokowania zbiorowe, ale jednocześnie nie są skorzy do określania wszystkiego w porozumieniach zbiorowych;
standardowi moderniści to pragmatycy uznający związki zawodowe, ale tylko w nagłym przypadku, w normalnych warunkach zdają się ich nie zauważać.

Natomiast amerykański psycholog zarządzania H. Leavitt wyróżnił trzy typy menedżerów. Pierwszy to menedżer wizjoner, którego charakteryzuje śmiałość, charyzma, oryginalność, często ekscentryczne postepowanie, błyskotliwość i bezkompromisowość. Niejednokrotnie rozpoczynając pracę zakłada, że należy całkowicie zerwać z przeszłością i proponuje nowe tereny działania, obdarzony intuicją często kieruje się wyczuciem. Drugi typ nazywany jest menedżerem analitykiem, który zajmuje się głównie liczbami oraz faktami. To racjonalista i kontroler, jego zdaniem na wszystko można znaleźć odpowiedź, a za pomocą liczb i rachunkowości jest w stanie kontrolować olbrzymie korporacje, cechuje go systematyczność i umiejętność wykorzystywania systemów kontroli. Kolejny typ autor nazwał menedżerem wykonawcą, który jest pragmatykiem, który odnosi sukcesy w działaniu. Jest specjalistą we wdrażaniu planów oraz projektów jak również w rozwiązywaniu trudności. W swoich działaniach dąży do podporządkowywania sobie podwładnych⁶⁹.

Do europejskich wzorców osobowościowych menedżerów zalicza się: menedżerów odważnych, którzy są dobrze przygotowani do pełnienia roli menedżera, są ambitni, identyfikując się z organizacją zmierzają do jej odnowy. Starają się pokazać od jak najlepszej strony i dążą do wypracowania opinii o sobie jako o wartościowych kierownikach, są dojrzali, posiadają dużą wiedzę, rozległe umiejętności i kompetencje kierownicze oraz doświadczenie. Kolejni to menedżerowie wyzywający, charakteryzuje ich niezadowolenie z faktycznego stanu rzeczy, pragną zmian i odnowy, najczęściej przeciwstawiają się zastanej w organizacji strukturze działań, ale jednocześnie są przeciwni przekazywaniu kompetencji. Trzeci typ to menedżerowie niezadowoleni, którzy odrzucają istniejący w organizacji porządek, ale jednocześnie nie są zdolni do opracowania programu zmian na lepsze, nie potrafią identyfikować się z organizacją, a co za tym idzie utrzymują wobec niej dystans, nie mają ani ambicji ani chęci działania na rzecz organizacji. Czwarty typ to menedżerowie konformiści akceptujący organizację w zastanym kształcie, ich zdaniem istniejące rozwiązania są najkorzystniejsze i dlatego bronią jej porządku, starają się, aby być akceptowanym w organizacji⁷⁰.

Analityczna i koncepcyjna praca menedżera nie może przebiegać w izolacji od jego bliższych i dalszych współpracowników. Potencjał intelektualny kierownictwa zwiększa się dzięki umiejętności pracy w zespole, zespołowego generowania pomysłów.

1. Rola i funkcje realizowane przez menedżera

Henry Mintzberg wyróżnił trzy podstawowe role menedżera. Należą do nich⁷¹:

rola interpersonalna czyli pełnienie funkcji reprezentanta, przywódcy i łącznika;
rola informacyjna czyli monitorowanie, rozdzielanie informacji oraz rzecznik spraw organizacji;
rola decyzyjna obejmująca przedsiębiorczość, kierowanie zaburzeniami, rozdzielanie zasobów i negocjowanie.

Z kolei w modelu D. Ulricha wyodrębnione zostały następujące role menedżera⁷²:

strategicznego partnera, która polega na integrowaniu strategii firmy ze strategią personalna;
eksperta administracyjnego wyrażana poprzez budowanie efektywnej infrastruktury organizacyjnej i reengineeringiem⁷³ procesów;
kreatora zaangażowania, która ukierunkowana jest z jednej strony na rozwijanie potencjału pracowniczego, a z drugiej na skupianiu go wokół celów firmy;
agenta zmiany, w której menedżer bierze aktywny udział w zarządzaniu zmianami oraz ożywianiu organizacji.

Modyfikację modelu D. Urlicha proponuje Aleksy Pocztowski, który wyodrębnił następujące role menedżera jako⁷⁴:

rzecznika pracowników czyli takiego, który zajmuje się kwestiami relacji pomiędzy pracownikami w organizacji. Relacje te poznaje dzięki rozmowom z pracownikami, wysłuchiwaniu ich opinii i wczuwaniu się w ich tok myślenia. Jednocześnie poddaje analizie problemy pracowników z punktu widzenia menedżerów i przedstawianiu tego punktu widzenia pracownikom. Rolą rzeczników jest kształtowanie bezpiecznych i godnych warunków pracy, które będą skutkowały wzajemnym poszanowaniem oraz stworzeniem warunków włączania pracowników w funkcjonowanie organizacji.
developera kapitału ludzkiego- swoje działania ukierunkowuje na inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich w odniesieniu do indywidualnych pracowników, zespołów i całej organizacji. Działania te ukierunkowane są na przyszłość i wymaga od menedżerów przewidywania potrzeb w zakresie inwestowania w kapitał ludzki oraz umiejętnego tworzenia planów działań i ich opłacalności, np. korzyści ze szkoleń.
eksperta funkcjonalnego, który wykorzystuje wiedzę z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim w tworzeniu wartości dla interesariuszy. Ich działania mają na celu pomoc w rozwiązywaniu różnych problemów, proponowaniu nowych rozwiązań wykorzystując posiadaną wiedzę, proponowanie długofalowych działań w poszczególnych obszarach funkcji personalnej;
partnera strategicznego, który propaguje pozyskiwanie wiedzy wewnątrz organizacji. Odgrywają ważną rolę w tworzeniu strategii rozwoju firmy poprzez dostarczanie wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi osobom odpowiedzialnym za tworzenie tych strategii;
lider HR (HR- zasoby ludzkie) przewodzi w ramach funkcji personalnej i budowaniu jej pozycji wśród innych funkcji przedsiębiorstwa. Wspiera on procesy tworzenia wartości w obszarach innych funkcji za pomocą identyfikowania osób o wysokim potencjale, podnoszeniu produktywności pracy, usprawnianiu komunikacji oraz szacowanie wartości aktywów niematerialnych.

Przedstawione powyżej role i funkcje menedżerów uzależnione są od architektury zarządzania zasobami ludzkimi i różnią się w poszczególnych firmach. Poza tym postępująca globalizacja i rozwój technologiczny stwarzają, że menedżerowie występują w nowych rolach. Ilustruje je rysunek 6.

Rysunek 6. Składniki nowej roli menedżera

Źródło: A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer bussines, Warszawa 2012, s. 150.

W odniesieniu do ról pełnionych przez menedżerów w literaturze przedmiotu można odnaleźć różne koncepcje. Najczęściej przytaczane przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5. Koncepcje ról menedżerskich

Autorzy koncepcji
H. Mintzberg		R. E. Quinn i współpracownicy	I. Grugulis
Typy ról	Role i zachowania	Role i zachowania	Typy ról	Podstawowe zachowania
Informacyjne	– Odbiornik: poszukiwanie oraz pozyskiwanie informacji, – Nadajnik: Rozpowszechnianie zdobytych informacji – Medium: rola pośrednika w przekazywaniu informacji	– Monitor: pozyskiwanie i ocenianie zdobytych informacji oraz reagowanie na nie	Zarządzający informacjami	Poszukiwanie, ocenianie oraz organizowanie informacji, jak również wymiana informacji z innymi
Interpersonalne	– Przywódca: kierowanie i przewodzenie osobami – Łącznik: integrowanie – Reprezentant: symbolizowanie interesów i wartości, reprezentowanie zespołu	– Przywódca: kierowanie i przewodzenie – Mentor: rozwijanie komunikacji interpersonalnej, dbanie o rozwój innych i ich wspieranie	Zarządzający kadrami	Kierowanie ludźmi i dbanie o ich rozwój, kreowanie, utrzymanie poziomu i poprawa jakości
Decyzyjne	– Alokator: ustalenie priorytetów, podział zadań, rozprowadzanie zasobów oraz odpowiedzialność Facyliator: ułatwianie działania między innymi przez przeciwdziałanie zakłóceniom – Negocjator: podejmowanie działań prowadzących do porozumienia – Nowator: analizowanie szans rozwoju i dążenie do zmian i ich ewentualne wdrażanie	– Facyliator: budowanie zespołu, delegowanie uprawnie oraz troska o porozumienia w przypadku sprzeczności – Broker: budowanie i utrzymanie władzy, rozpowszechnianie idei, negocjowanie zaangażowania i zgody – Koordynator: zarządzanie procesami – Innowator: akceptowanie nadchodzących zmian i dążenie do nich oraz wprowadzanie ich – Producent: nastawienie na skuteczność, pobudzanie do uzyskiwania osiągnięć	Zarządzający zasobami	Dystrybuowanie, kontrola i monitorowanie sposobu wykorzystywania zasobów ludzkich
Decyzyjne			Zarządzający produktami	Utrzymanie produktu na rynku, podejmowanie działań mających na celu zmianę produktu i wspieranie go

Źródło: A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer bussines, Warszawa 2012, s. 150.

Z ról, które pełni menedżer wynikają funkcje, jakie muszą oni pełnić. Bardzo często są oni reprezentantami, którzy pełnią funkcje ceremonialne mające na celu tworzenie właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Ich zadaniem jest promowanie pozytywnego obrazu firmy i jej szefa. Z kolei rola przywódcy polega na wytyczeniu celów oraz mobilizacji zespołu do ich realizacji oraz stworzenie podległemu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków do działania. Natomiast funkcja łącznika realizowana jest poprzez ułatwianie i organizowanie kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania organizacji. Monitorowanie to przeszukiwanie otoczenia i wnętrza organizacji, które doprowadzi do pozyskania ważnych informacji. To od tych informacji niejednokrotnie zależy przyszłość firmy. Pełniąc rolę rzecznika menedżer informuje otoczenie firmy o jej sprawach i stara się wykreować pozytywny obraz firmy. Rola przedsiębiorcy związana jest z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem skalkulowanego ryzyka.

Ważna jest też rola kierującego zaburzeniami. Jak w każdej organizacji dochodzi do konfliktów i rola menedżera jest podejmowanie działań, które je załagodzą. Pełniąc rolę rozdzielającego zasoby podejmuje decyzje dotyczące pracy i wielkości nakładów na szkolenia pracowników. W przypadku roli negocjowania menedżer prowadzi rozmowy z otoczeniem firmy w kwestii funkcjonowania organizacji i ewentualnych działań związanych, np. z powiększeniem asortymentu.

Dodatkowo menedżerowie określają, co powinno stanowić o ustalaniu celów, jakie działania należy podjąć, aby zostały one osiągnięte. Powinni też przekazywać członkom zespołu informacje, które maja wpływ na realizacje tych celów. Organizują niezbędne zadania, klasyfikują prace i dokonują jej podziału pomiędzy poszczególne osoby. Tworzą zespoły, w skład których wchodzą osoby odpowiedzialne za wykonywanie poszczególnych zadań. Ustalają miernicki ocen i udostępniają je każdemu pracownikowi. Dokonują analizy wydajności pracy, oceniają ja i interpretują analizy, które później przedstawiają zainteresowanym. Na ich barkach spoczywa też obowiązek rozwijania kompetencji podwładnych⁷⁵.

Menedżerowie muszą posiadać specyficzne cechy i kompetencje. Ilustruje je tabela6.

Tabela 6. Kompetencje współczesnego menedżera

Cechy osobowości

Umiejętności i postawy

nastawienie na odniesienie sukcesu
zdecydowanie w podejmowanych działaniach oraz pewność siebie
empatia
charyzma
odporność na stres
silna presja na osiągnięcie założonych celów oraz satysfakcja z możliwości kierowania
poczucie odpowiedzialności za działania własne i podwładnych
skłonność do ryzyka i umiejętność przewidywania skutków działań
zdolność do wyciągania wniosków

wprowadzanie zmian
umiejętności wizjonerskie i strategiczne
gotowość do przyjmowania nowych idei
umiejętność holistycznego i wielotorowego myślenia
profesjonalizm w zarządzaniu
gotowość na szybką reakcję w trudnych sytuacjach

Źródło: A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer bussines, Warszawa 2012, s. 162.

Anna Rakowska wszelkie predyspozycje menedżerów nazywa kompetencjami menedżerskimi, które według autorki są umiejętnościami, wiedzą, postawami i cechami osobowości, które charakteryzują menadżerów osiągających wysokie wyniki⁷⁶.

Na siłę charakteru menedżera przyszłości, jego umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, dzielenia się władzą i aktywizowania podwładnych do wspólnych zadań wskazują inni badacze problemu. E.H. Schein, podkreślając wagę zdobycia umiejętności działania w różnych kulturach, zwraca także uwagę na umiejętność angażowania pracowników, zachęcając ich do przejmowania odpowiedzialności przywódczej we wszystkich sferach działania organizacji. C.K. Prahalad podkreśla etyczny wymiar sprawowania przywództwa, uznając wagę pozytywnych cech osobowościowych i wysokich standardów zachowań. Menedżer przyszłości to człowiek odpowiedzialny za swoje działania, wrażliwy na sprawy międzyludzkie i międzykulturowe⁷⁷.

Rozpatrując role i funkcje menedżerów należy brać pod uwagę, czy są to autentyczni przywódcy czy tylko „chorzy na władzę”. Ci drudzy mogą tylko pozornie wykonywać swoje obowiązki, a to może przełożyć się na jakość pracy podległego mu zespołu. Autentyczni przywódcy posiadają następujące cechy: charyzmę, samorealizację w osiąganych zbiorowo wynikach rzeczowych/koncepcyjnych, wysoka inteligencja abstrakcyjna i słowna, wysoka inteligencja społeczna, silne poczucie wewnętrznego umiejscowienia kontroli, silna identyfikacja z interesem firmy, satysfakcja z osiągania i posiadania wiedzy, wysokie wartościowanie ludzi i zaufanie do nich, wyznaczanie najefektywniejszych członków zespołu, wspomaganie rozwoju członków zespołu, dawanie poczucia bezpieczeństwa w sytuacjach zagrożenia, zdrowe i wspomagające uspołecznienie w dzieciństwie, osobista skromność- wskazywanie na autorów sukcesu z otoczenia. Z kolei „chorzy na władzę” to osoby, które cechuje: władza nad innymi jako redukowanie poczucia niższości, autorytaryzm, brak empatii, sposób na osiąganie osobistych korzyści (szczególnie oznak statusu), nastawienie- „mój interes jest najważniejszy, a twój się nie liczy”, nieufność do ludzi i perfekcjonizm, makiawelizm, natura „wiecznego wojownika”, chęć bycia widzialnym⁷⁸.

1. Style kierowania ludźmi

Wraz ze zmianą świata organizacji i jego strukturą zmianom podlega całe otoczenie przedsiębiorstwa, przy czym zmiany te stały się coraz bardziej nowatorskie, kosztowne, szybkie i trudne do przewidzenia. A to nie pozostaje to bez wpływu na zarządzanie, stające się coraz trudniejszą sztuką. Podejmowane przez zarządzających decyzje, odnoszące się do przyszłości, obarczone są poczuciem dużej niepewności. Przewidywanie i planowanie (prognozowanie) staje się bardziej złożone i zawiera coraz więcej znaków zapytania⁷⁹. Styl kierowania to względnie trwała i powtarzalna metoda oddziaływania przełożonego na podwładnych, która służy skłanianiu ich do postaw i zachowań umożliwiających osiągnięcie celów firmy. Styl określa postawę kierownika w stosunku do podwładnych, który uwzględnia potrzeby oraz problemy zawodowe i osobiste pracowników. Ma również wpływ na charakter stosunków pomiędzy kierownikiem a jego podwładnymi oraz wewnątrz zespołów pracowniczych⁸⁰.

Globalizacja stawia przed zarządzaniem przedsiębiorstwem i szefami firm wielkie wyzwania. Zarządzania przedsiębiorstwem musi uwzględniać, zdaniem B. Wawrzyniaka, sześć następujących procesów, które oddziałują bezpośrednio na zachowanie i rolę kierownika⁸¹:

zmieniający się rynek pracy, który różnicuje menedżerów (małe i duże przedsiębiorstwa, globalne i lokalne);
umiędzynarodowienie zarządzania, które zmusza do nabycia nowych umiejętności (dostosowania kulturowe);
tworzenie przedsiębiorstwa przyszłości (sieciowego, wirtualnego), które prowadzi do personalizacji roli kierowniczej (ekspert, innowator);
rozwój mechanizmów dyscyplinujących menedżerów, prowadzących do ograniczania tradycyjnej roli (decentralizowanie roli);
zmiany potrzeb społecznych, technik i technologii, dopingujące do stałego uczenia się (współtwórca systemów edukacyjnych, uczący się);
wzrastającą odpowiedzialność społeczną przedsiębiorstwa (kierownik – reprezentant etyki w biznesie).

Najczęściej w literaturze przedmiotu można odnaleźć cztery podstawowe style kierowania. Ich autorem jest Bleak Mouton i są to style⁸²:

dyrektywny nazywany też zadaniowym, charakteryzujący się dużym zaangażowaniem w cele i małe zainteresowanie ludźmi. Taki kierowmnik skupiony jest na zadaniach, przydzielaniu czynności i egzekwowaniu rezultatów. Poza tym narzuca sposób wykonania zadań, często udziela wskazówek, skory do pouczeń, nie uważa za stosowne na bierząco informować o celach pracy zespołu. Odpowiedzialny jest za wszystko, a działalność zespołu opiera się na jego wiedzy. Niestety cechuje go bardzo często duża pewność siebie i władcze podejście do podwładnych. Jest to styl kierowania, który sprawdza się w momencie, gdy do wykonania są proste zadania, a wykonujący je pracownicy są dobrze przeszkoleni i w organizacji funkcjonuje jasno określony system motywacyjny. Poza tym ten typ kierowania sprawdza się w organizacjach, które nie posiadają wypracowanych standardów postępowania, a podwładni nie są zbyt samodzielni lub jeśli mamy do czynienia z początkową fazą kierowania ludźmi, a cisą na etapie nauki wymogów celów firmy i koniecznym jest zapoznanie ich z wymogami oraz technikami wykonywania zadań. Z kolei w organizacjach, które zatrudniają doświadczonych pracowników i mają wypracowany styl współdzialania oraz w przypadku, gdy zachodzi konieczność wykazania się kreatywnością i innowacyjnością ze strony pracowników, ten styl kierowania nie sprawdzi się. Jednymi słowy- kierujący wyznacza cele i zadania, wskazuje sposób realizacji zadań, określa standardy i normy wydajności, wyznacza terminy realizacji zadań, sciśle kontroluje pracę wykonywana przez podwładnyc oraz koryguje błędy i egzekwuje decyzje;
styl niezaangażowany nazywany też partycypacyjnym oznacza styl, w którym menedżer pzostawia wiele swobody pracownikom i pozwala im na wprowadzanie innowacji, ale jednocześnie kontroluje czy przestrzegane są wcześniej ustalone reguły i przepisy. Zasadnym jest stosowanie tego stylu w zespołach pracowników, którzy posiadają wysokie kwalifikacje, znają specyfikę pracy i są w nią zaangażowani. Styl ten daje pracownikom możliwość rozwoju zawodowego. Nie sprawdza się jednak w przypadku, gdy mamy do czynienia z częstą zmianą warunków formalnych, procedur lub reguł oraz w przypadku, gdy zespół wymaga silnej motywacji. Poza tym w przypadku tego stylu istnieje niebezpieczeństwo, że kierownik straci kontakt z zespołem i dojdzie do wyłonienia tzw. lidera nieformalnego. W tym stylu kierownik wyjaśnia sytuacje i cele, zachęca zespół do przedstawiania pomysłów, decyzje podejmuje wraz z zespołem, dodaje wiary i mobilizuje, zacheca do podejmowania odpowiedzialności, a pracownicy podejmują bieżące decyzje podczas realizacji zadań;
styl konsultatywny inaczej nazywany konsultacyjnym, cechuje się dużym zainteresowaniem celami i ludźmi jednocześnie. Menedżer koncentruje swoje działania na realizacji zadań, ale zdaje sobie sprawę, że nie będzie to możliwe jeśli zaniedba pracowników. Daje im możliwość współdecydowania, ale ostateczną decyzję podejmuje sam. Z jednej strony wymaga, ale często chwali podwładnych i udziela im wsparcia. Ten styl sprawdza się w stabilnych firmach, w których istnieje pewien luz w stosunkach na poziomie szef-podwładny, a pracownicy są zaangażowani w swoje zadania. Z kolei w firmach silnie ustrukturalizowanych, z pracownikami o niedostatecznej dojrzałości emocjonalnej kierownika ten styl raczej nie jest do przyjęcia. W tym stylu kierujący wyznacza cele i zadania do realizacji, wysłuchuje opinii i pomysłów, prowadzi z pracownikami dyskusję, zachęca do pracy zespołowej, utrzymuje z podwładnymi partnerskie stosunki i podejmuje ostateczna decyzję;
styl towarzyski czyli delegujący – charakteryzuje duże zainteresowanie menedżera stosunkami z podwładnymi. Zna ich problemy nawet te wykraczające poza sprawy zawodowe. Wraz z pracownikami podejmuje decyzje, a oni samodzielnie rozdzielają między siebie zadania. Stara się, aby nie dochodziło do konfliktów i napięć między pracownikami, które psuja atmosferę w pracy. Jednak ten styl może być stosowany tylko w odniesieniu do zespołów, w których są odpowiedzialni ludzie, którzy zdają sobie sprawę, że odpowiadają za wykonanie zadania i zależy im na tym. W tym stylu kierowania kierownik ma słabą pozycję i może dojść do wyłonienia się nieformalnych ośrodków wpływu i do anarchii. W tym stylu kierujący pozostawia swobodę pracownikom i nie ingeruje, pracownicy ustalają sposób realizacji celów, zespół podejmuje bieżące decyzje i rozwiązuje problemy, a kierujący: wyznacza cele długoterminowe, uprawnienia i odpowiedzialność oraz mobilizuje, zachęca i udziela pomocy.

Z kolei Rensis Likier, amerykański badacz społeczny wyróżnia następujące style kierowania⁸³:

styl autorytarno-despotyczny – stosujący go kierownik stwarza klimat, który uniemożliwia członkom grupy swobodne komunikowanie się z nim. W tym stylu kierownik dyktuje, co ma być zrobione i spodziewa się, że zostanie to natychmiast wykonane. Wyraźnie określony jest system kar i nagród,. Rzadko akceptowane są nowe pomysły wysuwane przez załogę. Kierownik najczęściej wychodzi z założenia, że ludzie nie lubią pracować i dlatego należy ich kontrolować, aby włożyli w pracę wysiłek;

styl autorytarno-życzliwy – nazywany też paternalistycznym charakteryzuje się przyjęciem wobec podwładnych podobnej postawy, jak w stylu opisanym powyżej, z jedną różnicą, że kierownik próbuje ukryć swoje przekonania. Stara się być dobrym kolegą, interesują go sprawy podwładnych, ponieważ jest przekonany, że powinien. Wychodzi z założenia, że zadowoleni pracownicy są bardziej efektywni. Nie dąży jednak do współpracy i partnerstwa, nie interesują go odczucia ludzi, gdy wydaje polecenia, które są formułowane tak, aby podwładni byli przekonani, że dostosował się do ich życzeń. Ale w rzeczywistości polecenia te są jego własnymi życzeniami;
styl konsultatywny – nastawiony jest na rzeczywiste zainteresowanie opinią załogi na temat problemu do rozwiązania. Kierownik stosuje konsultuję z pracownikami, chętnie słucha ich opinii i często bierze je pod uwagę, gdy podejmuje decyzję. Oczywiście kierownik-konsultant nie zawsze akceptuje opinie podwładnych;
styl demokratyczny – zakłada całkowite podporządkowanie i oddanie celom organizacji, ale jednocześnie pracownicy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji.

Z kolei R. Tannenbaum i W. Schmidt, badacze stylów kierowania, proponują, aby kierownik uzależnił styl kierowania od wymagań sytuacji. Proponują oni sześć stylów kierowania i stosowanie różnej „proporcji” wpływu kierownika i wpływu podwładnych. W ich teorii występują następujące style kierowania⁸⁴:

polecanie – kierownik jest przekonany, że podwładni nie mają nic do powiedzenia w danej sytuacji i sam podejmuje decyzje, a później informuje zespół, co ma robić. Polecania wydawane są w sytuacji, gdy jest zbyt mało czasu na zespołowe decyzje;
sprzedawanie – stosowany w sytuacji, gdy wymagane jest szybkie działanie, ale przy pewnej dozie akceptacji ze strony podwładnych. Ten styl kierownik może zastosować w celu wskazania pracownikom korzyści płynących z wdrożenia decyzji;
testowanie – kierownik proponuje określone rozwiązanie i pyta podwładnych o zdanie. Jednak kierownik musi przewidzieć reakcję podwładnych, aby nie zaskoczyły go ich reakcje, które niekiedy mogą być gwałtowne w momencie wprowadzania proponowanych rozwiązań w życie;
konsultowanie– bardzo często to kierownik musi podjąć sam decyzję, ale woli wcześniej poznać opinię podwładnych i wysłuchać ewentualnych dodatkowych pomysłów rozwiązań zaproponowanych przez podwładnych;
współpraca– to styl stosowany w przypadku, gdy kierownik pragnie wzbogacić, propozycjami ze strony podwładnych, swoje pomysły rozwiązań. Wtedy precyzuje problem i prosi grupę o jego rozwiązanie. Jednocześnie zastrzega, iż rozwiązanie to nie może być sprzeczne z ogólną polityką organizacji;
delegowanie – niektóre sytuacje wymuszają na kierowniku pozostawienie grupie całkowitej swobody w poszukiwaniu rozwiązania problemu. Oznacza to, że delegowanie zadania odnosi się do problemów, które sami podwładni są w stanie rozwiązać i najczęściej zadania te dotyczą zachowania podwładnych.

Można też wyróżnić styl typowy dla polskich menedżerów. Nazywany jest centrystycznym stylem kierowania, w którym obserwuje się średnie nastawienie na produktywność i dobra atmosferę w pracy, przy braku wyraźnej przewagi jednej z orientacji. Ten model kierowania zbliżony jest do tradycyjnego podziału na kierowanie w stylu: autokratycznym (kierownik sam rządzi), demokratycznym (kierownik pozostawia swobodę decydowania zespołowi) oraz nieingerującym (kierownik unika podejmowania decyzji i nie interesuje się zespołem)⁸⁵.

Nad warunkami, które wpływają na skuteczne działania kierownicze, przeprowadzano niejednokrotnie badania, a ich wyniki pozwoliły na wyodrębnienie sześciu podstawowych cech i są to⁸⁶:

Asertywność czyli elementarne poczucie pewności siebie oraz przekonanie o własnych racjach, pozwalające występować w obronie tych racji, dająca możliwość pokonywania oporów społecznych i realizowania własnych celów w różnych środowiskach społecznych;
Motywacja czyli umiejętność ukierunkowywania własnej energii na określone cele;
Twórczość przejawiająca się w umiejętności skutecznego wykonywania zadań, z którymi spotykamy się po raz pierwszy, wymyślanie rozwiązań niekonwencjonalnych rozwiązań, umiejętność strategicznego planowania oraz trafna antycypacja przyszłości;
Krytycyzm czyli zachowanie dystansu i ewentualne odrzucenie własnych projektów oraz idei, jeżeli okaże się, że nie wytrzymają one konfrontacji z realiami lub argumentami innych. Należy pamiętać, że jeśli brak krytycyzmu idzie w parze z dużą asertywnością może to doprowadzić do upośledza działań kierowniczych, a w konsekwencji do utraty samokontroli;
Ekstrawersja – to wyraźne zainteresowanie światem zewnętrznym, zainteresowanie się konkretnymi działaniami i ich namacalnymi efektami;
Brak zniekształceń patologicznych to cecha negatywna, która charakteryzuje się brakiem poprawnych cech osobistych, które mogłyby zapobiegać zakłócaniu funkcjonowania społecznego w środowisku pracy.

Reasumując rozważania na temat stylów kierowania można powiedzieć, że podstawą działań kierowniczych jest⁸⁷:

plastyczność i otwartość oznacza, że każde działanie kierownicze winno być pozbawione dogmatyzmu i powinno być dostosowanie do ludzi;
branie pod uwagę kontekstów czyli branie pod uwagę, w postępowaniu, okoliczności, myślenie systemowe i globalne;
cnota umiarkowania pozwalająca na wybór złotego środka w każdej sytuacji.

Dobór odpowiedniego stylu kierowania zależny jest od: charakteru stosunków panujących pomiędzy kierownikiem a członkami grupy; stopnia strukturyzacji zadania i zakresu władzy kierownika; stopnia gotowości podwładnych do przyjęcia na siebie odpowiedzialności za podejmowane decyzje; zainteresowania podwładnych wykonaniem zadania; poziomu tolerancji niejasności i niejednoznaczności wydawanych poleceń⁸⁸„.

ROZDZIAŁ III. METODYKA BADAŃ EMPIRYCZNYCH

3.1. Przedmiot i obszar badań

Zbigniew Skorny przedmiot badań określa jako: pewien zbiór zjawisk, przedmiotów lub osób. Dotyczą one wybranej kategorii osób określanej mianem populacji⁸⁹.

Przedmiotem badań będzie określenie roli menedżera w procesie udoskonalenia jakości usług w ZUS-e w …………………..

Badania zostaną przeprowadzone w dwóch etapach. Etap pierwszy obejmuje sformułowanie problemu badawczego, tez i hipotez badawczych, dobór odpowiednich metod, technik i narzędzi badawczych oraz przyjęcia odpowiednich procedur badawczych. W drugim etapie przeprowadzone zostaną badania, zebrane zostaną ankiety, które zostaną uporządkowane, kolejnym krokiem będzie analiza uzyskanych danych i sformułowanie wniosków końcowych opartych na zgromadzonym materiale. Graficzny obraz procesu badawczego ilustruje rysunek 7.

Rysunek 7. Etapy czynności badawczych

Źródło: J. Apanowicz, Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 97.

3.2. Cel badań i hipotezy badawcze

Mieczysław Łobocki twierdzi, że problem badawczy stanowi pytanie, na które odpowiedź uzyskuje się w rezultacie przeprowadzonych badań naukowych. Istotą poprawnie postawionego pytania, które stanowi problem badawczy, jest ujęcie go w taki sposób, aby odpowiedź na nie była z góry wiadoma⁹⁰.

Problemy badawcze zezwalają na określenie celów głównych oraz szczegółowych pracy. Niniejsza praca oparta jest o następujący cel główny: Jaką rolę pełnią menedżerowie w firmie? oraz cele szczegółowe:

Czym jest organizacja?
Czego dotyczę kompetencje w zarządzaniu kapitałem ludzkim?
Jaką rolę odgrywają menedżerowie w budowaniu jakości organizacji?
Jakie style kierowania funkcjonują w praktyce?

W pracy zostanie zastosowane badanie empiryczne, które umożliwia sformułowanie wniosków, które mogą być wykorzystane do poprawy efektywności działania, np. organizacji. Dotyczą one przede wszystkim zmian organizacyjnych, nowych stylów zarządzania lub wykorzystania nowych kompetencji⁹¹.

Z kolei hipotezy badawcze pozwalają na odpowiedź na cele pracy. Hipoteza to przypuszczenie lub prawdopodobieństwo istnienia lub nie, danej rzeczy czy zjawiska lub zdarzenia w danym miejscu lub czasie. Stanowi ona prawdopodobieństwo zależności zachodzących pomiędzy danymi zjawiskami lub związku pomiędzy wielkościami statystycznie i empirycznie ustalonych. Natomiast Tadeusz Kotarbiński hipotezą określa przypuszczenie dotyczące zachodzenia pewnych zjawisk lub zależności między nimi, które pozwalają wyjaśnić jakiś nie wytłumaczony dotąd zespół faktów, będących problemem⁹².

Poprawnie sformułowana hipoteza umożliwia dedukcyjne wnioskowanie, jest zgodna z uznanymi naukowo zasadami i obowiązującymi obiektywnie prawami, aby mogła ona potwierdzić zawartych w niej treści musi być jednoznaczna i ścisła. Istota hipotezy jest dość złożona i ilustruje ją rysunek 8.

Rysunek 8.Istota hipotezy

Źródło: J. Apanowicz, Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 48.

W literaturze przedmiotu odnajdujemy podział hipotez na kilka typów ze względu na cel, zasięg lub stopień ich prawdopodobieństwa. Ze względu na cel wyróżniamy hipotezy podstawowe i częściowe. Natomiast ze względu na zasięg są to hipotezy ogólne lub szczegółowe. Stopień ich prawdopodobieństwa dzieli je na hipotezy wysoko-, średnio- lub mało prawdopodobne⁹³.Zależnie od postawionych tez wyróżnia się hipotezy: opisowe lub przyczynowo – skutkowe⁹⁴.

W pracy określono hipotezę badawczą: Od kompetencji menedżera zależy praca w organizacji i jakość oferowanych usług.

3.3. Problemy badawcze

Pojęcie problem wywodzi się z języka greckiego „problema”, i oznacza przeszkodę lub trudność. Niekiedy pojęcie to rozumiane jest jako sprawa sporna, zadanie do wykonania, zagadnienie, które wymaga rozwiązania lub rozstrzygnięcia albo wyjaśnienia⁹⁵.

Jego istotę ilustruje rysunek 9.

Rysunek 9. Istota i znaczenie problemu badawczego

Źródło: J. Apanowicz, Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 43.

Sformułowanie problemu, w przeprowadzanych badaniach, polega na określeniu oraz objaśnieniu pewnego, obiektywnego stanu naszej niewiedzy w oparciu o dotychczas posiadaną wiedzę. Jest to działanie polegające na sformułowaniu pytań i odpowiedzi na nie oraz postawienie pytań, na które szukamy odpowiedzi. Problemy badawcze z uwagi na przedmiot, zakres, rolę, stan badań oraz inne czynniki środowiskowe mogą przybierać formę pytań: teoretycznych, praktycznych, podstawowych, cząstkowych, ogólnych lub szczegółowych⁹⁶.

Elementy, które składają się na proces badawczy to⁹⁷:

przedmiot oraz cel badań,
założenia teoretyczne badań,
sformułowane problemy badawcze,
zastosowane w badaniach metody, techniki oraz narzędzia badawcze,
populacja wytypowana do badań empirycznych,
określony teren, na który zostaną przeprowadzone badania,
wyniki uzyskane w trakcie badań,
prawidłowa struktura i treść sprawozdania z badań.

Problemy badawcze poruszone w pracy:

3.4. Metody, techniki i narzędzia badawcze

Proces badawczy stanowi świadomą i celową czynność poznającego przedmiotu, kierowaną metodycznie za pomocą określonych praw i reguł, warunkujących i kontrolujących działania poznawcze człowieka, zapewniające optymalny stopień efektywności⁹⁸. Alfred Czermiński uważa, że metoda to zespół teoretycznie uzasadnionych zabiegów o charakterze koncepcyjnym i instrumentalnym, który obejmuje najogólniej całość postępowania badawczego, poza tym zmierza do rozwiązania sformułowanego problemu naukowego.

Wincenty Okoń metodą badań nazywa systematycznie stosowany sposób postępowania prowadzący do założonego wyniku, na który składają się odpowiednio dobrane i realizowane w określonej kolejności czynności myślowe i praktyczne⁹⁹. W ujęciu ogólnym metody badań to zespół czynności teoretycznych i praktycznych, które należy wykonać, i które muszą zaistnieć, aby uzyskać określony materiał badawczy i na jego podstawie wydać prawidłowy osąd o zjawiskach lub związkach zachodzących pomiędzy nimi¹⁰⁰. Aby rozwiązać określony problem badawczy, należy dokonać wyboru odpowiedniej metody badań, czyli takich powtarzalnych i systematycznie uporządkowanych sposobów postępowania, które umożliwią realizację zamierzonego celu. Mówiąc o metodzie badań w szerokim znaczeniu badacz stara się ogólnie określić charakter i zakres danych badań. Mamy wtedy do czynienia z metodą historyczno-porównawczą, monograficzna lub dokumentów osobistych. Z kolei jeśli jest to metoda o węższym znaczeniu określane są powtarzalne sposoby rozstrzygania konkretnych zagadnień, związana z realizacja badań. Metoda badawcza określana jest i wyznaczana przez charakter badanego przedmiotu i zmierza najkrótsza drogą do realizacji podjętego zadania badawczego¹⁰¹. Istotę metod ilustruje rysunek 10.

Rysunek 10. Istota metod badawczych

Źródło: J. Apanowicz, Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 59.

Janusz Sztumski uważa, że w celu rozwiązania problemu badawczego należy użyć odpowiedniej metody badawczej. Aby spełniła ona swoją rolę powinna spełniać pewne wymogi, są wśród nich¹⁰²:

jasność czyli musi być ona zrozumiała i rozpoznawalna;
jednoznaczność pozwalająca wykluczyć dowolność stosowania odpowiednich zasad regulatywnych;
owocność czyli dostarczająca rezultatów nie tylko do danych badań, ale również do tej samej bądź innej dziedziny nauki;
ukierunkowanie czyli przyporządkowanie metody określonemu celowi;
skuteczność związana z zabezpieczeniem realizacji określonego celu;
niezawodność czyli, aby zaplanowane rezultaty badań nacechowane były jak największym prawdopodobieństwem;
ekonomiczność to znaczy by zamierzone rezultaty zostały osiągnięte przy użyciu jak najmniejsze liczbie środków i czasu.

W celu przedstawienia wyników zebranych danych wykorzystana może być jedna z metod, np.: metoda opisowa, graficzna, tabelaryczna lub fotograficzna. W pracy zostaną zastosowane metody graficzne i opisowe.

Z kolei techniki badań to szczegółowe czynności pozwalające na zgromadzenie i uporządkowanie potrzebnych danych. Techniki badawcze mogą być czynnościami pojedynczymi lub pojedynczo jednorodnymi. Zaliczają się do nich: obserwację, ankietę, wywiad, badanie dokumentów. Na potrzeby badań zostanie zastosowana metoda ankiety. Ankietowanie jest techniką badawczą polegająca na pisemnym udzielaniu odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu ankiety, będącym narzędziem badawczym, a tworzącym świadomy, logiczny i spójny zestaw pytań.

Każdy prawidłowo skonstruowany kwestionariusz ankiety zawierać musi kilka elementów. Pierwszą część stanowi wprowadzenie, które winno przybrać formę listu do respondenta i ma nakłonić go do wzięcia udziału w badaniu¹⁰³. Druga część kwestionariusza jest najobszerniejsza i są to pytania, różniące się celami, treścią i formą. W literaturze przedmiotu odnajdujemy liczne podziały rodzajów pytań. Leszek Gruszczyński dzieli pytania biorąc pod uwagę różne kryteria. Z uwagi na cel pytania dzielone są one na pytania: celu pytania: wprowadzające, uzupełniające, pytania o: opinię, fakty, wiedzę, źródła informacji, motywy oraz sugestie. Kryterium logiczne wyróżnia pytania otwarte i zamknięte, a kryterium techniczne dzieli pytania na: otwarte i zamknięte z wbudowanymi odpowiedziami lub z zewnętrznymi odpowiedziami. W przypadku pytań, w którym ankietowany ma dokonać wyboru mamy pytania: określone liczbowo, określone zwrotem „wszystkie” lub bez określonego wyboru. Kryterium funkcji pełnionej w kwestionariuszu wyszczególnia pytania: dotyczące badanej problematyki, metryczkowe, filtrujące, wykluczające się, sprawdzające, podchwytliwe i puste¹⁰⁴. W pracy zostaną zastosowane różne rodzaje pytań, w tym: otwarte, zamknięte, wyboru. Te ostatnie zaopatrzone będą w kafeterię czyli zestaw odpowiedzi do wyboru.

Należy pamiętać, że w pytaniach kafeteryjnych może istnieć możliwość wyboru jednej lub więcej niż jednej odpowiedzi. Aby nie ograniczać wyborów ankietowanych należy zawrzeć zwrot „Inne”, który pozwala respondentowi umieścić własną odpowiedź. Trzecią część kwestionariusza ankiety będą stanowiły pytania metryczkowe, które będą dotyczyły płci, wieku, wykształcenia, stażu pracy i miejsca zamieszkania respondentów. Uzyskane w ten sposób informacje dadzą obraz badanej populacji czyli jej charakterystyka socjologiczna.

Kwestionariusz ankiety zostanie zakończony grzecznościowym podziękowaniem za poświęcony czas i wypełnienie ankiety.

ROZDZIAŁ IV. MENEDŻER W FIRMIE – ANALIZA BADAŃ WŁASNYCH

4.1. tu pytania z ankiety – zrobić z tego połączone punkty

4.2.

4.3. itd…

4.2. Wnioski

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA

SPIS TABEL I RYSUNKÓW

ANEKS

– KWESTIONARIUSZ ANKIETY

1 W. Bańka, Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002,
s. 44.

2 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2017, s. 111.

3 M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy – narzędzia – aplikacje, PWE, Warszawa
2014, s. 30.

Ibidem, s. 33.

B. Skuza, Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie grupy Skandia, (w:) , B. Wawrzyniak

(red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 202.

J. Fitz-Enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 9.

D. Lewicka, Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 24-25.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy- narzędzia- aplikacje …, op. cit., s. 33.

M. Marcinkowska, Wycena zasobów niematerialnych, [w:] M. Panfil, A. Szablewski (red.), Wycena przedsiębiorstwa. Od teorii do praktyki, Poltext, Warszawa 2011, s. 519.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim …, op. cit., s. 35-36.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim … op. cit., s. 219.

Ibidem, s. 136-137.

Ibidem, s. 222- 223.

A. Szałkowski (red.), Rozwój pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa 2002,
s. 83.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim… op. cit., s. 220-221.

H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego …, op. cit., s. 111

Ibidem, s. 113.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim…, op. cit., s. 224-225.

J. Strużyna, Postawy Polaków wobec pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych 2010, nr 1, Warszawa, s. 112.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim…, op. cit., s. 136.

Ibidem, s. 49.

A. Szałkowski (red.), Rozwój pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty, op. cit., s. 49.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007, s. 241.

A. Sajkiewicz, Jakość zasobów pracy. kultura, kompetencje, konkurencyjność, Poltext, Warszawa 2002, s. 93.

J. S. Kardas, E. Multan Dobór pracowników do organizacji wobec wyzwań rynku pracy, Uniwersytet Przyrodniczo- Humanistyczny w Siedlcach, Siedlce 2012, s. 102-103.

Ibidem, s. 102.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 244.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim…., op. cit., s. 294-295.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim…, op. cit., s. 245.

Ibidem.

J. M. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi … op. cit., s. 58-60.

H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi … op. cit., s. 391.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim…, op. cit., s. 65.

Ibidem, s. 47.

J. S. Kardas, E. Multan Dobór pracowników do organizacji wobec wyzwań rynku pracy…,op. cit.,
s. 105.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 263-267.

M. W. Staniewski, Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wizja Press &It, Warszawa 2008, s. 160.

Ibidem, s. 160.

M. W. Staniewski, Zarządzanie zasobami ludzkimi … , op. cit., s. 160.

A. Sajkiewicz, Jakość zasobów pracy. kultura, kompetencje … op. cit., s. 90-91.

J. S. Kardas, E. Multan, Dobór pracowników do organizacji … op. cit., s. 112-113.

A. Sajkiewicz, Jakość zasobów pracy. kultura, kompetencje, konkurencyjność …, op. cit., s. 99.

Ibidem, s. 92.

Ibidem, s. 95-96.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim…, op. cit., s. 53-55.

A. Sajkiewicz, Jakość zasobów pracy. kultura, kompetencje op. cit., s. 108-109.

M. Adamska (red.), Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 387.

E. Masłyk-Musiał, Społeczeństwo i organizacje, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1999, s. 10.

Z. Ścibiorek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2010, s. 16-17.

A. K. Koźmiński, Organizacja, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 30.

Z. Ścibiorek, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 15.

Z. Ścibiorek, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 17-18.

Ibidem, s. 14.

M. Juchnowicz (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim…, op. cit., s. 47.

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C. H. Beck, Warszawa 2004, s. 35-36.

G. Rippel, W. Walla, Zarządzanie zespołem ukierunkowane na efektywność i satysfakcję, Materiały szkoleniowe firmy szkoleniowej ILLUSTRO.

M. J. Dyrda, Socjologia i psychologia społeczna w zarzadzaniu organizacjami, Wydawnictwo Naukowe MEDIUM, Warszawa 2004, s. 27-28.

Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010,
s. 203.

A. Sobczak, Struktury organizacyjne… op. cit., s. 284-285.

A. K. Koźmiński, Organizacja…, op. cit., s. 39.

Z. Ścibiorek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Difin S.A. Warszawa 2010, s. 72

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi … op. cit., s. 356.

R. W. Griffin, Podstawy zarzadzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010,
s. 12-15.

Ibidem, s. 358-359.

Ibidem, s. 14-17.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 623.

P. Żukowski, Wizerunek osobowościowy współczesnego menedżera w przedsiębiorstwie, „Przedsiębiorczość-Edukacja” 2007, Nr 3, s. 181.

P. Żukowski, Wizerunek osobowościowy współczesnego menedżera … op. cit., s. 181.

A. K. Koźmiński, Zarządzanie … op. cit., s. 68.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 83.

Reengineering to metoda, która polega na drobiazgowym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, mających na celu poprawę jego działania.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 84-85.

A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania … op. cit., s. 152-153.

A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2007, s. 307.

Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, s. 204.

W. Daniecki, Dobór, adaptacja, motywowanie i rozwój pracowników. Psychologiczno-organizacyjne doradztwo dla firm, Difin, Warszawa 2014, s. 20.

Z. Ścibiorek, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 15.

A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 409.

Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, s. 202-203.

A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 416-418, Zarządzanie sobą i pracownikami w sytuacjach trudnych i wymagających zwiększonej motywacji- materiały szkoleniowe dla pracowników ZUS.

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Aktor – Kreator – Inspirator, Akade, Katowice 2000, s. 206-207.

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 208-209.

Zarządzanie sobą i pracownikami w sytuacjach trudnych i wymagających zwiększonej motywacji- materiały szkoleniowe dla pracowników ZUS.

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 202-203.

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 204.

Ibidem, s. 208.

Z. Skorny, Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki: przewodnik metodyczny dla studiujących nauczycieli, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1984, str. 102

M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych, Wydawnictwo Impuls, Kraków
1999, s. 32.

J. Apanowicz, Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 35.

Ibidem, s. 48.

R. B. Woźniak, Mikrosocjologia edukacji w zarysie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2012,
s. 384.

J. Apanowicz, Metodologia ogólna…, op. cit., s. 49.

J. Apanowicz, Metodologia ogólna…, op. cit., s. 43.

J. Apanowicz, Metodologia ogólna…, op. cit., s. 44-45.

Ibidem, s. 96.

R. B. Woźniak, Mikrosocjologia edukacji w zarysie…, op. cit., s. 391.

W. Okoń, Nowy słownik pedagogiczny, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1996, s. 198.

100

J. Kunikowski (red.), Uwarunkowania procesu edukacji dla bezpieczeństwa, Uniwersytet Przyrodniczo-Pedagogiczny w Siedlcach, Siedlce 2012, s. 21.

101

R. B. Woźniak, Mikrosocjologia edukacji w zarysie, op. cit., s. 391.

102

Ibidem, s. 393.

103

K. Lutyńska, Wywiad kwestionariuszowy. Przygotowanie i sprawdzenie narzędzia badawczego, Zakład Narodowy Ossolińskich, Wrocław 1984, s. 130.

104

L.A. Gruszczyński, Kwestionariusze w socjologii. Budowa narzędzi do badań surveyowych, Wyd. drugie, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1999, s. 84-86.

Zobacz Również: